Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Posts tagged ‘market targeting’

Διαδικασία επιλογής αγοράς-στόχου (market targeting)

Αφού η επιχείρηση έχει ολοκληρώσει την τμηματοποίηση της αγοράς, βάσει των κριτηρίων που επέλεξε, θα πρέπει τώρα να προβεί στην αποτίμηση της ελκυστικότητας κάθε τμήματος και να επιλέξει το ή τα πλέον υποσχόμενα τμήματα (target markets) για το ή τα προϊόντα της, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της.

Κατ’αρχήν, η επιλογή ενός ή περισσότερων τμημάτων θα εξαρτηθεί από τα εξής:

  • από το αν η επιχείρηση στοχεύει σε μια νέα αγορά,
  • από τους διαθέσιμους πόρους της (σε στελέχη και χρήματα), και τέλος
  • και από το μέγεθός της.

Η επιλογή περισσότερων τμημάτων έχει το πλεονέκτημα ότι έτσι διαχέεται ο κίνδυνος τυχόν αποτυχίας σε ένα τμήμα. Από την άλλη πλευρά, όμως, σύμφωνα με την πλειοψηφία των ειδικών, είναι προτιμότερο να επικεντρώσει η επιχείρηση όλες της τις δυνάμεις σε ένα τμήμα και αφού εδραιωθεί σε αυτό να επεκταθεί σιγά-σιγά, με διαφοροποιημένα προϊόντα της και σε άλλα.  Και αυτό, γιατί η διείσδυση σε μια νέα αγορά απαιτεί σημαντικό χρόνο, αλλά και δέσμευση αυξημένων πόρων (σε στελέχη και οικονομικά μέσα).

Λαμβάνοντας τα παραπάνω υπόψη, για μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που σκοπεύει να επεκταθεί στην αγορά μιας ξένης χώρας, ούτως ή άλλως λόγω και του μικρού της μεγέθους, η προτιμητέα προσέγγιση θα πρέπει να είναι η επικέντρωση της προσπάθειάς της σε ένα τμήμα της αγοράς της ξένης χώρας, στο πλέον υποσχόμενο και αφού εδραιωθεί σε αυτό, η επέκτασή της και σε άλλα.

Για παράδειγμα, μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση τροφίμων στις ΗΠΑ, με καλά μελετημένο σχέδιο μάρκετινγκ, θα μπορούσε να επιχειρήσει την διείσδυσή της εστιάζοντας σε ειδικά καταστήματα με κέντρο βάρους στην μεσογειακή διατροφή (γκουρμέ κλπ.), στις βορειανατολικές πολιτείες των ΗΠΑ (κριτήρια τμηματοποίησης: συνδυασμός είδους καταστήματος και γεωγραφικού) και, αφού εδραιωθεί στο τμήμα αυτό της αγοράς να προσπαθήσει να επεκταθεί και σε άλλες περιοχές και ενδεχόμενα και άλλους αγοραστές[1].

Η μεθόδευση αυτή συμπίπτει με την προτροπή προς την ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση να εξειδικευτεί σε ένα μικρότερο κομμάτι της ξένης αγοράς, σε ένα θύλακα αγοράς (market niche), όπως λέγεται, όπου ο ανταγωνισμός μπορεί να είναι αντιμετωπίσιμος (ηπιότερος), τουλάχιστον για κάποιο χρονικό διάστημα, επειδή, λόγω του μικρού μεγέθους του τμήματος, δεν έχουν ενδιαφερθεί ακόμη μεγαλύτεροι ανταγωνιστές.

Ύστερα από τα παραπάνω, για καλύτερη κατανόηση του θέματος, θα αναφερόμαστε στην συνέχεια στην επιλογή και επικέντρωση της επιχείρησης σε ένα τμήμα της αγοράς με ένα προϊόν της.

Η επιλογή, λοιπόν, του πλέον υποσχόμενου τμήματος της αγοράς και η στόχευση σε αυτό (target marketing), εξαρτάται, σε γενικές γραμμές, από παράγοντες, όπως:

  • Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του,
  • Δομική ελκυστικότητα (structural attractiveness),
  • Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης[2].

Αναλυτικότερα:

1. Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του

Όσο πιο μεγάλο είναι το μέγεθος της αγοράς του τμήματος, τόσο περισσότερες είναι οι πιθανότητες της επιχείρησης να πετύχει τους στόχους της. Επίσης, εξ’ίσου σημαντικό κριτήριο, αν όχι σημαντικότερο, είναι ο ρυθμός μεγέθυνσής του.

Η επιχείρηση θα πρέπει να συλλέξει και να αναλύσει διάφορα οικονομικά στοιχεία για κάθε ένα από τα τμήματα αγοράς, στα οποία κατέληξε με την τμηματοποίηση. Τα στοιχεία αυτά είναι π.χ., ο κύκλος εργασιών και ο ρυθμός ανάπτυξής του, το συνολικό δυναμικό πωλήσεων, τα περιθώρια κέρδους, η αγοραστική δύναμη των νυν και πιθανών μελλοντικών αγοραστών, οι μελλοντικές προοπτικές για όλα τα προηγούμενα και διάφορα άλλα στοιχεία και δείκτες, βάσει των οποίων θα είναι δυνατό να διαμορφωθεί μια ικανοποιητική εικόνα των δυνατοτήτων του τμήματος για το παρόν και το μέλλον.

Εξυπακούεται ότι, τα τμήματα πρέπει να έχουν ένα ελάχιστο μέγεθος αγοράς, ώστε να συμφέρει να επιχειρηθεί η είσοδος. Εξ’άλλου υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης επιτρέπουν την κατάκτηση  μεριδίου αγοράς, από πρωτογενή ζήτηση, κατ’ευθείαν,  χωρίς «μάχη» για  απόσπαση ποσοστού από τους ανταγωνιστές. Όμως, από την άλλη, υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης κάνουν μια αγορά περισσότερο ελκυστική για κάθε επιχείρηση και φυσικά και για νέους ανταγωνιστές.

Σε πολλές περιπτώσεις, ιδιαίτερα για μικρομεσαίες επιχειρήσεις που στοχεύουν σε νέες αγορές, όπως π.χ. οι ελληνικές που επιθυμούν να δραστηριοποιηθούν στις εξαγωγές, αξίζει τον κόπο να προσπαθήσουν να εντοπίσουν αγορές-θύλακες (market niches), οι οποίες χαρακτηρίζονται για το μικρό τους μέγεθος και γι’αυτό είναι πιθανό να μην έχουν προσεχθεί από μεγαλύτερους ανταγωνιστές, ώστε ο ανταγωνισμός να είναι ήπιος. Η περίπτωση αυτή θα είναι μια καλή προσέγγιση εισόδου και εδραίωσης στην αγορά. Στην περίπτωση των αγορών-θυλάκων θα επανέλθουμε πιο κάτω.

 2. Δομική ελκυστικότητα των τμημάτων (structural attractiveness)

 Είναι προφανές ότι η κατάσταση που επικρατεί από άποψη ανταγωνισμού στα τμήματα αγοράς που προέκυψαν από την τμηματοποίηση, όπως και στα κανάλια διανομής, είναι υψίστης σημασίας για την επιχείρηση.

Ποιοι ανταγωνιστές είναι εδραιωμένοι, ποιες είναι οι δυνάμεις τους, ποιες πολιτικές μάρκετινγκ εφαρμόζουν, ποια σχέση επικρατεί μεταξύ τους, ποια η συμπεριφορά τους έναντι νέων ανταγωνιστών, όπως και αν υπάρχουν έμμεσοι ανταγωνιστές (παραπλήσια προϊόντα), είναι όλα στοιχεία που πρέπει να συγκεντρωθούν, να μελετηθούν και να ληφθούν υπόψη.

Επίσης, πώς είναι η δομή του συστήματος διανομής; Πώς είναι οι σχέσεις των υφιστάμενων καναλιών διανομής με τους υπάρχοντες προμηθευτές, ποιες είναι οι απαιτήσεις τους προκειμένου για νέους προμηθευτές, πόσο εύκολη είναι η εξασφάλιση του κατάλληλου καναλιού διανομής; Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα θα είναι μεγάλης σημασίας για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς.

Εάν ο ανταγωνισμός είναι ήπιος σε ένα τμήμα, η αγορά του είναι προφανώς ελκυστική. Αν πρόκειται για ένα τμήμα που βρίθει από ανταγωνιστές και μάλιστα μεγαλύτερους, η επιχείρηση θα πρέπει να αγωνιστεί σκληρά για να βρει τρόπους να ξεχωρίσει, αν το μπορέσει τελικά. Λογικά, θα πρέπει μάλλον να προτιμήσει τμήματα με ήπιο ανταγωνισμό. Εάν ενεργήσει γρήγορα μπορεί να εδραιωθεί, δηλαδή να κατακτήσει ένα μερίδιο αγοράς, πριν προστεθούν άλλοι ανταγωνιστές.

3. Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης

Είναι πολύ σημαντικό, η επιλογή ενός τμήματος αγοράς ως αγοράς-στόχου για το προϊόν της επιχείρησης, να βρίσκεται μέσα στα πλαίσια των στόχων και της στρατηγικής της. Πρέπει να είναι σε αρμονία και να συμβάλλει ειδικότερα στην επίτευξη των μακροπρόθεσμων, στρατηγικών στόχων της επιχείρησης.

Εξ’άλλου, η προς επιλογή αγορά-στόχος πρέπει να ανταποκρίνεται στις δυνατότητες, αλλά και στις δεξιότητες της επιχείρησης. Η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει όλους εκείνους τους απαραίτητους πόρους (οικονομικούς, ανθρώπινους, δεξιότητες), αλλά και την αναγκαία πληροφόρηση για να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις για επιτυχία στο συγκεκριμένο τμήμα αγοράς.

Πέρα όμως από τους αναγκαίους πόρους και δεξιότητες, η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει και κάποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών της, ώστε να μπορέσει να εδραιωθεί στην συγκεκριμένη αγορά.

Εάν δεν πληρούνται αυτές οι προϋποθέσεις, η ανάπτυξη κατάλληλων προϊόντων και η διαμόρφωση των αναγκαίων υποστηρικτικών πολιτικών μάρκετινγκ θα είναι προβληματική και το πιο πιθανό αποτέλεσμα θα είναι πιθανά μια απογοήτευση και σπατάλη πολύτιμων πόρων.

Απόφαση για την επιλογή τμήματος αγοράς (αγοράς-στόχου)

Αφού η επιχείρηση συγκεντρώσει τα απαραίτητα στοιχεία για το μέγεθος, τον ρυθμό μεγέθυνσης και την δομική ελκυστικότητα των τμημάτων αγοράς που δημιουργήθηκαν με την τμηματοποίηση, θα πρέπει τώρα, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της, να προβεί σε μια σύγκριση μεταξύ τους, εφαρμόζοντας και ένα σύστημα βαθμολόγησης, ώστε να καταλήξει σε εκείνο με την μεγαλύτερη βαθμολογία.

Η προσέγγιση αυτού του είδους ακολουθείται κυρίως από μεγαλύτερες επιχειρήσεις, οι οποίες αναθέτουν, κατά κανόνα, την δουλειά αυτή σε εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων.  

 Η ανάλυση SWOT είναι μια μέθοδος επιχειρηματικής ανάλυσης, η οποία μπορεί, επίσης, να χρησιμοποιηθεί για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς. Με την ανάλυση SWOT, όπως είναι γνωστό, εντοπίζονται οι δυνατές και οι αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες στο εσωτερικό περιβάλλον, καθώς και οι ευκαιρίες που υπάρχουν, αλλά και οι απειλές που ελλοχεύουν στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Τα ευρήματα της ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν στον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος, μέσα από το «πάντρεμα» των δυνατών πλευρών της επιχείρησης με τις ευκαιρίες που προσφέρουν τα διάφορα τμήματα. Το τμήμα που προσφέρει το βέλτιστο αποτέλεσμα, είναι το ζητούμενο.

Παράλληλα με τις απόλυτες, πρέπει να διερευνηθούν και οι αντίστοιχες σχετικές δυνατές και αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες της επιχείρησης , όπως προκύπτουν από την σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Έτσι μπορούν να εντοπισθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την επιχείρηση. Αν αυτή προσφέρει π.χ. καλή εξυπηρέτηση και το ίδιο κάνουν και οι ανταγωνιστές, αυτό δεν μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.  Ενώ αν η επιχείρηση προσφέρει καλύτερη εξυπηρέτηση από τους ανταγωνιστές της, τότε, ναί, αυτό είναι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Από την άλλη πλευρά, αν μια αδυναμία της επιχείρησης συμβαίνει να είναι αδυναμία και των ανταγωνιστών της, μπορεί η επιχείρηση με τις κατάλληλες ενέργειες και δράσεις  να την μετατρέψει σε δύναμη και άρα και σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αν βέβαια δεν πράξουν το ίδιο και οι ανταγωνιστές.

Το γενικότερο συμπέρασμα είναι ότι οι διαπιστώσεις μιας καλά μελετημένης ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν την επιχείρηση να πάρει τις σωστές αποφάσεις για την διείσδυση και εδραίωσή της σε μια νέα αγορά.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Τοποθέτηση προϊόντος στην αγορά (product positioning)».

Γιάννης Παπαδημητρίου

29/01/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Αντ’αυτού πολλές ελληνικές μικρομεσαίες, αλλά και μεγαλύτερες επιχειρήσεις που συμμετείχαν, τουλάχιστον επί εποχής μου, σε ειδικές εκθέσεις τροφίμων στην Ν. Υόρκη, π.χ. στην Fancy Food Show, ανάμεναν απλά την εκδήλωση ενδιαφέροντος κάποιου αμερικανού εισαγωγέα, πράγμα όμως πολύ δύσκολο να συμβεί, αφού οι  εισαγωγείς αυτοί ήταν απελπιστικά «φορτωμένοι» με αντιπροσωπείες άλλων ευρωπαϊκών προμηθευτών και μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις θα ήταν διατεθειμένοι να δεχτούν καινούριους προμηθευτές. Εξυπακούεται ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις ήταν, κατά κανόνα, ελάχιστα ή καθόλου προετοιμασμένες για την αμερικανική αγορά.

[2] Βλ. Philip Kotler, Marketing Management, 6η έκδοση, Prentice Hall, Englewood Cliffs, σελ. 298

Tag Cloud

%d bloggers like this: