Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Posts tagged ‘εξαγωγές’

Οι ανταγωνιστές ΙΙ

Όπως αναφέρθηκε στην προηγούμενη ανάρτηση (Ανταγωνιστές Ι), κεντρικής σημασίας για την πορεία της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά είναι η αναζήτηση των δυνατών και αδύνατων πλευρών (δυνάμεων και αδυναμιών) κάθε ανταγωνιστή, συμπεριλαμβανομένης και της ίδιας της επιχείρησης.

Με βάση την πληροφόρηση από την διαδικασία αυτή, η επιχείρηση θα είναι σε θέση

  • να αναπτύξει τις απαραίτητες πολιτικές για την εκμετάλλευση των ευκαιριών που προκύπτουν από τις αδυναμίες των ανταγωνιστών ή αλλιώς για την αξιοποίηση των ανταγωνιστικών της πλεονεκτημάτων, όπως αυτά διαφαίνονται με βάση τις αδυναμίες των ανταγωνιστών της,
  • να γνωρίζει σε ποιους τομείς υστερεί και πρέπει να βελτιωθεί, ώστε να γίνει πιο ανθεκτική έναντι των απειλών που ενδεχόμενα μπορεί να υπάρξουν από τις δυνατές πλευρές (δυνάμεις) των ανταγωνιστών.

Ο συγκριτικός πίνακας των ανταγωνιστών

Για την σύγκρισή τους με τους ανταγωνιστές τους, πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ένα συγκριτικό πίνακα  (Competitor Profile Matrix), ο οποίος προβλέπει αριθμό στηλών, ανάλογα με πόσους ανταγωνιστές έχει επιλέξει μια επιχείρηση να συγκριθεί. Όπως είδαμε στην προηγούμενη ανάρτηση, κατά κανόνα, ο αριθμός αυτός είναι 2-5 ανταγωνιστές. Είναι αρκετό, δηλαδή, μια επιχείρηση μεταξύ όλων των ανταγωνιστών της σε μια αγορά να επιλέξει και να  συγκριθεί με τους σημαντικότερους που συνήθως είναι 2-5.

Στην πρώτη στήλη του πίνακα παρατίθενται οι παράγοντες σύγκρισης. Στην δεύτερη, καταχωρίζεται ο συντελεστής στάθμισης. Η Τρίτη και οι επόμενες στήλες καταλαμβάνονται από τις συγκρινόμενες επιχειρήσεις, με πρώτη την ίδια την επιχείρηση. Η κάθε μία από αυτές τις στήλες διαιρείται σε δύο υποστήλες. Στην πρώτη υποστήλη καταχωρίζεται η εκτίμηση επίδοσης για κάθε ανταγωνιστή αναφορικά με τον συγκεκριμένο παράγοντα σύγκρισης και στην δεύτερη η βαθμολογία, η οποία προκύπτει από τον πολλαπλασιασμό του συντελεστή στάθμισης επί την εκτίμηση επίδοσης.

 

Πίνακας σύγκρισης ανταγωνιστών (CPM matrix)

Επιχείρηση

Ανταγωνιστής

Α

Ανταγωνιστής

Β

Παράγοντας σύγκρισης

Συντελεστής στάθμισης Εκτί-μηση Αποτέ-λεσμα Εκτί-μηση Αποτέ-λεσμα Εκτί-μηση

Αποτέ-λεσμα

Προϊόντα 0,14 5 0,70 3 0,42 3 0,42
Επώνυμα προϊόντα (brand names) 0,17 3 0,51 4 0,68 4 0,68
Εφαρμογή τεχνικών μάρκετινγκ 0,18 2 0,36 5 0,90 4 0,72
Δίκτυο διανομής Ο,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42
Εξυπηρέτηση πελατών 0,12 3 0,36 3 0,36 5 0,60
Δεξιότητες προσωπικού 0,14 4 0,56 2 0,28 3 0,42
Χρηματοδότη-ση 0,11 2 0,22 1 0,11 2 0,22
Σύνολο 1,0 3,27 3,17 3,48

 

Οι παράγοντες σύγκρισης (critical success factors)

Οι παράγοντες σύγκρισης (critical success factors) είναι τομείς-κλειδιά σε ένα κλάδο οικονομίας, στον οποίο, μια επιχείρηση που ανήκει σε αυτόν, πρέπει να πετυχαίνει επιδόσεις πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου[1], για να θεωρείται πετυχημένη στον τομέα της.

Οι παράγοντες σύγκρισης διαφέρουν συνήθως από κλάδο σε κλάδο οικονομίας, μολονότι μπορεί ορισμένοι να είναι ίδιοι, τουλάχιστον σε κάποιες ομάδες κλάδων. Μπορεί, π.χ., η τιμή ή η εξυπηρέτηση του πελάτη ή η εφαρμογή σύγχρονων κανόνων μάρκετινγκ κλπ., να λαμβάνονται υπόψη σε περισσότερους του ενός κλάδους. Στον παραπάνω πίνακα περιλαμβάνονται 6 παράγοντες σύγκρισης. Κατά τους ειδικούς, όσοι πιο πολλοί παράγοντες σύγκρισης συμπεριλαμβάνονται στον πίνακα, τόσο πιο ακριβή και αξιόπιστα θα είναι τα αποτελέσματα της μελέτης.

Μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει τους παράγοντες σύγκρισης, κατά την κρίση της, ανάλογα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες της. Μερικά παραδείγματα παραγόντων σύγκρισης, πέρα από τους αναφερόμενους στον παραπάνω πίνακα, είναι τα εξής:

Μοναδικότητα προϊόντος, ποιότητα προϊόντος, βαθμός αναγνωρισιμότητας προϊόντος ή και επιχείρησης, μερίδιο αγοράς, καινοτομία, δίκτυο διανομής, τιμή προϊόντος, εξυπηρέτηση πελάτη, ικανοποίηση πελάτη, δεξιότητες διοίκησης, δεξιότητες εργαζομένων, καλή σχέση με εργαζόμενους, φήμη επιχείρησης, φήμη προϊόντος, εταιρική ευθύνη, οικονομική κατάσταση επιχείρησης, δεξιοτεχνία ή αποτελεσματικότητα στις πωλήσεις, περιβαλλοντική ευθύνη, τοποθεσία επιχείρησης, δυναμικό παραγωγής, επίπεδο και ποιότητα προβολής και διαφήμισης, επίπεδο εφαρμογής ψηφιακής τεχνολογίας κ.ά.

Σε προηγμένες οικονομίες, οι παράγοντες σύγκρισης κατά κλάδο είναι καθιερωμένοι και αποδεκτοί από όλους τους εμπλεκόμενους, με ευχέρεια βέβαια προσθαφαιρέσεων, χωρίς να σημαίνει αυτό ότι δεν συμβαίνουν ανακατατάξεις στην πορεία του χρόνου.

Ο συντελεστής στάθμισης

Οι παράγοντες σύγκρισης, όπως είναι φυσικό, έχουν διαφορετική βαρύτητα στην αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης. Γι’αυτό πρέπει να σταθμιστούν με ένα συντελεστή που να ανταποκρίνεται στην βαρύτητά τους ως προς την καλή πορεία της επιχείρησης. Εξυπακούεται ότι όσο πιο κρίσιμος είναι ένας παράγοντας, τόσο πιο υψηλός πρέπει να είναι ο αντίστοιχος συντελεστής.

Το εύρος των συντελεστών καθορίζεται από 0 έως 1, όπου 0 σημαίνει χαμηλή βαρύτητα και 1 υψηλή. Το άθροισμα του συνόλου των συντελεστών στον πίνακα πρέπει να είναι 1.

Η εκτίμηση επίδοσης

Η εκτίμηση επίδοσης μιας ανταγωνιστικής επιχείρησης σε σχέση με ένα παράγοντα σύγκρισης βαθμολογείται συνήθως μεταξύ 5-1 (ή και 4-1). Το 5 σημαίνει ότι ο συγκεκριμένος παράγοντας (π.χ. η τιμή ή η ποιότητα προϊόντος) αποτελεί ισχυρή δύναμη, ενώ το 1 ισχυρή αδυναμία.

Εξυπακούεται ότι οι εκτιμήσεις αυτές διατυπώνονται ύστερα από εκτεταμένη και επισταμένη ερευνητική δουλειά και επεξεργασία δεδομένων. Μεγάλες επιχειρήσεις αναθέτουν το ζήτημα αυτό σε εξειδικευμένες εταιρείες έρευνας αγοράς, ενώ οι μικρότερες μπορεί να αρκούνται σε εσωτερικές διεργασίες και αποφάσεις. Στην δεύτερη περίπτωση πρέπει να δίνεται προσοχή στην εφαρμογή όσο το δυνατό αντικειμενικής κρίσης (μακριά από συναισθηματισμούς), τόσο στις επιδόσεις των ανταγωνιστών (να μην υποτιμούνται), όσο και σε εκείνες της ίδιας της επιχείρησης (να μην υπερτιμούνται).

Ανάγνωση πίνακα

Στον πίνακα φαίνονται τα συνολικά αποτελέσματα κάθε επιχείρησης για όλους τους παράγοντες σύγκρισης, από τα οποία προκύπτει ποιος είναι ο ισχυρότερος ανταγωνιστής της επιχείρησης. Διακρίνονται, επίσης, οι βαθμολογίες της επιχείρησης για κάθε ένα παράγοντα σύγκρισης, οι οποίες συγκρινόμενες με τις αντίστοιχες βαθμολογίες των ανταγωνιστών της, αποκαλύπτουν τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησης στο ανταγωνιστικό περιβάλλον της συγκεκριμένης αγοράς.

Έτσι, σύμφωνα με τον πίνακα, ως ισχυρότερος ανταγωνιστής προκύπτει ο ανταγωνιστής με την μεγαλύτερη συνολική βαθμολογία, δηλαδή ο ανταγωνιστής Β. Παράλληλα, η επιχείρηση εμφανίζεται με δυνατές πλευρές (δυνάμεις), δηλαδή ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε 3 και με αδυναμίες σε 4 παράγοντες σύγκρισης. Με την ίδια διαδικασία μπορεί κανείς να εντοπίσει τις δυνάμεις και αδυναμίες των έτερων δύο ανταγωνιστών.

Με τα στοιχεία αυτά μπορεί τώρα πλέον η επιχείρηση να διαμορφώσει τις πολιτικές της έναντι του ανταγωνισμού κατά τρόπο ώστε να εκμεταλλευτεί τις δυνάμεις της ( τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα) και να προσπαθήσει να θωρακιστεί ή να βελτιωθεί στους τομείς (παράγοντες σύγκρισης) που εμφανίζει αδυναμίες.

Πηγές πληροφόρησης

Η μελέτη ανταγωνισμού πρέπει να διενεργείται επί συνεχούς βάσεως, αφού η αγορά έχει δυναμικό χαρακτήρα και οι εξελίξεις είναι συνεχείς.

Όπως γίνεται αντιληπτό, κεντρικής σημασίας για μια αποτελεσματική μελέτη του ανταγωνισμού και την εξαγωγή σωστών συμπερασμάτων, είναι η συγκέντρωση και ανάλυση των αναγκαίων πληροφοριακών δεδομένων.

Ιδιαίτερα αναγκαία είναι η δουλειά αυτή για την μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που φιλοδοξεί να δραστηριοποιηθεί στις εξαγωγές, αφού γι’αυτήν οι ξένες αγορές είναι terra incognita.

Μερικές πηγές γενικής πληροφόρησης για αγορές του εξωτερικού, στις οποίες μπορούν να αποταθούν οι ενδιαφερόμενοι, είναι οι παρακάτω:

  • Τα Γραφεία Οικονομικών και Εμπορικών Υποθέσεων (Γραφεία Ο.Ε.Υ.) του υπ. Εξωτερικών ανά τον κόσμο. Κύρια αποστολή των Γραφείων ΟΕΥ είναι η πληροφόρηση και συμπαράσταση των ελληνικών επιχειρήσεων στις χώρες αρμοδιότητάς τους. Η ιστοσελίδα www.agora.mfa.gr  του υπ. εξωτερικών τροφοδοτείται κυρίως από τα Γραφεία ΟΕΥ και διαθέτει μεγάλο πλούτο πληροφοριακού υλικού για πολλές χώρες του κόσμου. Τα Γραφεία ΟΕΥ απαντούν φυσικά και σε συγκεκριμένα ερωτήματα των ελληνικών επιχειρήσεων.
  • Η Enterprise Greece (πρώην ΟΠΕ + Ελληνικές Επενδύσεις), κρατικός οργανισμός του οποίου κύρια αποστολή είναι η προώθηση των ελληνικών εξαγωγών, καθώς και η προσέλκυση ξένων επενδύσεων. Ιστοσελίδα www.enterprisegreece.gov.gr ,
  • Τα Γραφεία Ο.Ε.Υ. ξένων πρεσβειών στην Ελλάδα,
  • Τα Μεικτά Ελληνο + (χώρα) επιμελητήρια. Π.χ. ελληνογερμανικό, ελληνοαμερικανικό κ.ο.κ.,
  • Ο Πανελλήνιος Σύνδεσμος Εξαγωγέων (ΠΣΕ),http://www.pse.gr/
  • Ο Σύνδεσμος Εξαγωγέων Β. Ελλάδος (ΣΕΒΕ), https://www.seve.gr/
  • Το portal εξαγωγών www.exportgate.gr

Πέρα από τις παραπάνω πηγές, οι ενδιαφερόμενοι θα πρέπει να ψάξουν το διαδίκτυο για  οτιδήποτε σχετικό με τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις στην ξένη αγορά που στοχεύουν.

Αρχής γενομένης από τυχόν ιστοσελίδες των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, με την βοήθεια του διαδικτύου ή και μέσω των Γραφείων ΟΕΥ, θα πρέπει να αναζητήσουν στοιχεία πληροφόρησης, όπως ανακοινώσεις τύπου, δημοσιεύματα στον τύπο, ετήσιες εκθέσεις πεπραγμένων, παρουσιάσεις προϊόντων, πληροφορίες για διαφημιστικές εκστρατείες και προβολή προϊόντων, πληροφορίες για τιμές,  για τυχόν ευρεσιτεχνίες, για συμμετοχή σε διαγωνισμούς κ.ο.κ.

Επίσης, με την ευκαιρία κάποιας επιτόπιας επίσκεψης, π.χ. στα πλαίσια μιας εμπορικής αποστολής ή μιας επίσκεψης σε κλαδική έκθεση ή με οποιαδήποτε άλλη ευκαιρία, θα πρέπει να επιδιώξουν προσωπικές συναντήσεις και συζητήσεις με ανθρώπους της αγοράς, όπως διανομείς και  προμηθευτές των ανταγωνιστών και να συμμετάσχουν σε τυχόν σεμινάρια, συνέδρια ή άλλες παρεμφερείς εκδηλώσεις.

Πρωτογενής έρευνα

Πέρα από τις παραπάνω ενέργειες αναζήτησης πληροφοριών, οι ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις μπορούν, με λίγα έως και καθόλου χρήματα, να εφαρμόσουν και πρωτογενή έρευνα, προκειμένου να πληροφορηθούν π.χ. για τις απόψεις των καταναλωτών προϊόντων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, ιδιαίτερα για τις επιδόσεις τους στους επί μέρους παράγοντες σύγκρισης.

Στην παρακάτω ιστοσελίδα, οι ενδιαφερόμενοι θα βρουν στοιχεία για 21 διαδικτυακές επιχειρήσεις, οι οποίες προσφέρουν υπηρεσίες πρωτογενούς έρευνας, μέσω ηλεκτρονικών ερωτηματολογίων. Τουλάχιστον μία από αυτές, η Typeform, είναι η πρώτη στον κατάλογο της ιστοσελίδας, διαθέτει μάλιστα ελεύθερα μια απλοποιημένη έκδοση του λογισμικού της.

https://mopinion.com/top-21-best-online-survey-software-and-questionnaire-tools-an-overview/

Στην επόμενη ανάρτησή μας θα αρχίσουμε με το τρίτο μέρος του εγχειριδίου, στο οποίο θα παρουσιάσουμε την διαμόρφωση των πολιτικών μάρκετινγκ (το μείγμα μάρκετινγκ), με τις οποίες πλέον η επιχείρηση θα προσπαθήσει να υλοποιήσει τους στόχους της.

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                     25/2/2019

Υ.Γ.                                                                                                                                                   Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Σαν κλάδοι οικονομίας θεωρούνται οι ομάδες επιχειρήσεων που ικανοποιούν μια συγκεκριμένη ανάγκη ή επιθυμία των αγοραστών, όπως π.χ. η αυτοκινητοβιομηχανία (ανάγκη/επιθυμία μετακίνησης), η κλωστοβιομηχανία, η υφαντουργία, η βιομηχανία τροφίμων, ο κλάδος των σούπερ μάρκετ κ.ο.κ.

 

Οι ανταγωνιστές Ι

Όπως είδαμε σε προηγούμενη ανάρτηση, στο μικροπεριβάλλον της επιχείρησης συγκαταλέγονται οι παράγοντες: αγοραστές, ανταγωνιστές, ενδιάμεσοι, προμηθευτές και το κοινό. Από αυτούς οι κρισιμότεροι είναι οι δύο πρώτοι, οι αγοραστές και οι ανταγωνιστές.

Οι δύο αυτοί παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης επηρεάζουν, περισσότερο από κάθε άλλον, την πορεία της, γι’αυτό και είναι κατά κανόνα αντικείμενο ιδιαίτερης προσοχής και επισταμένης έρευνας και ανάλυσης των δεδομένων τους.

Σε προηγούμενη ανάρτηση αναφερθήκαμε στους αγοραστές. Σήμερα είναι η σειρά των ανταγωνιστών.

Ποια επιχείρηση δεν θα ήταν ευτυχής, αν δεν είχε ανταγωνιστές στην αγορά που δραστηριοποιείται ή που σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί! Κάτι τέτοιο, βέβαια, πρέπει να θεωρείται μάλλον ουτοπία. Ακόμη και σε μια αγορά-θύλακα μπορεί να υπάρχουν κάποιοι ανταγωνιστές και αν δεν υπάρχουν προσωρινά θα εμφανιστούν με βεβαιότητα κάποια στιγμή αργότερα.

Το καλύτερο που έχει να κάνει λοιπόν μια επιχείρηση είναι να θεωρήσει δεδομένη την ύπαρξη ανταγωνιστών και να προσπαθήσει το καλύτερο. Προϋπόθεση για το καλύτερο  είναι η επισταμένη μελέτη και ανάλυση των δεδομένων των ανταγωνιστών. Η μελέτη πρέπει να είναι συνεχής, γιατί και οι εξελίξεις στην αγορά είναι συνεχείς και απαιτούν επαγρύπνηση και γρήγορη προσαρμογή.

Η προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες ανταγωνισμού είναι αναγκαία για όλες τις επιχειρήσεις. Για τις μικρές όμως ίσως είναι πιο επιτακτική αυτή η ανάγκη, αφού οι άμυνές τους λόγω μεγέθους, είναι, λογικά, λιγότερο ανθεκτικές.

 

Αντικείμενο της μελέτης ανταγωνισμού

Η μελέτη ανταγωνισμού (competitor analysis), είναι από τα πιο σημαντικά κεφάλαια ενός προγράμματος μάρκετινγκ. Για να αποκτήσει ή να διατηρήσει μια επιχείρηση κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια αγορά είναι απόλυτα απαραίτητο να γνωρίζει καλά τους ανταγωνιστές της. Άλλωστε, με την μελέτη ανταγωνισμού θα φανούν και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, αν υπάρχουν.

Με την μελέτη ανταγωνισμού η επιχείρηση επιδιώκει να εντοπίσει κατ’αρχήν τους ανταγωνιστές της. Να συγκεντρώσει και να αναλύσει πληροφόρηση για κάθε πτυχή της ύπαρξης, της λειτουργίας και της δραστηριότητάς τους, καθώς και για τα προϊόντα τους, όπως και για ποια ανάγκη/επιθυμία των αγοραστών ικανοποιούν αυτά τα προϊόντα. Θα πρέπει, τέλος, να συγκριθεί μαζί τους για να διαπιστώσει που κινείται σε σχέση με το  ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Κεντρικής σημασίας στην διαδικασία αυτή είναι ο εντοπισμός των δυνατών και αδύνατων πλευρών (δυνάμεων και αδυναμιών) κάθε ανταγωνιστή, συμπεριλαμβανομένης και της ίδιας της επιχείρησης, καθώς και η σύγκριση μεταξύ τους.

Με βάση τα ευρήματα της μελέτης, θα είναι σε θέση η επιχείρηση να αποφασίσει για το πώς και με ποια στρατηγική θα διατηρήσει ή και θα ισχυροποιήσει την θέση της σε μια υπάρχουσα αγορά ή θα επιχειρήσει να διεισδύσει και να εδραιωθεί σε μια νέα αγορά, όπως π.χ. σε μια αγορά του εξωτερικού.

Τα επί μέρους ζητήματα, λοιπόν, που πρέπει να καλύψει η μελέτη του ανταγωνισμού, είναι:

  • Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές
  • Ποιους στόχους επιδιώκουν
  • Ποιες στρατηγικές εφαρμόζουν για την επίτευξη των στόχων τους
  • Ποιες είναι οι δυνατές και οι αδύνατες πλευρές (δυνάμεις και αδυναμίες) των ανταγωνιστών και της ίδιας της επιχείρησης
  • Επισκόπηση των εξελίξεων και οι μελλοντικές προοπτικές στην αγορά

 

Εντοπισμός των ανταγωνιστών

Το πρώτο βήμα για την μελέτη του ανταγωνισμού είναι ο εντοπισμός των ανταγωνιστών και συγκεκριμένα:

  • Των άμεσων ανταγωνιστών. Άμεσοι ανταγωνιστές είναι επιχειρήσεις που στοχεύουν με το ίδιο προϊόν  στο ίδιο τμήμα αγοράς (στους ίδιους αγοραστές), με την επιχείρηση. Προκειμένου, π.χ., για μια ελληνική επιχείρηση που προσφέρει έξτρα παρθένο ελαιόλαδο στην αγορά της Νέας Υόρκης, άμεσοι ανταγωνιστές είναι άλλες αντίστοιχες ελληνικές, ιταλικές, ισπανικές κλπ. επιχειρήσεις.
  • Των πιθανών νέων ανταγωνιστών. Αυτές είναι επιχειρήσεις που προς το παρόν δεν είναι στην αγορά, είναι όμως πιθανό να εμφανιστούν στο μέλλον. Σε σχέση π.χ. με το έξτρα παρθένο ελαιόλαδο στην Νέα Υόρκη,  πρόκειται για άλλες επιχειρήσεις που θα εμφανιστούν και θα προσφέρουν τον ίδιο τύπο ελαιολάδου.
  • Των προμηθευτών υποκατάστατων προϊόντων. Εδώ ο λόγος είναι για επιχειρήσεις που ικανοποιούν την ίδια ανάγκη με ένα κάπως διαφορετικό, αλλά της ίδας γενικής κατηγορίας προϊόν. Π.χ. σε σχέση και πάλι με το ελαιόλαδο στην Νέα Υόρκη, υποκατάστατα είναι άλλα έλαια, που πλησιάζουν ως προς ένα βαθμό το έξτρα παρθένο ελαιόλαδο.

Για μια μικρομεσαία επιχείρηση, ανάλογα και με την φύση του προϊόντος της, η μελέτη ανταγωνισμού θα είναι αρκετό να επεκταθεί στους 2-4 κυριότερους ανταγωνιστές στο τμήμα αγοράς που στοχεύει ή επέλεξε να στοχεύσει.

 

Οι στόχοι που επιδιώκουν οι ανταγωνιστές

Οι στόχοι που επιδιώκουν οι επιχειρήσεις στην αγορά εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες. Το μέγεθος της επιχείρησης, η οικονομική της ευρωστία, οι φιλοδοξίες της διοίκησής της, το μέγεθος της αγοράς, ο ρυθμός ανάπτυξής της, οι επικρατούσες σε αυτή ανταγωνιστικές συνθήκες, είναι μερικοί από αυτούς.

Συνήθως, σαν βασικός στόχος αναφέρεται η μεγιστοποίηση του κέρδους. Η μεγιστοποίηση μπορεί να επιδιώκεται βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα.  Σε κάποιες περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις επιλέγουν, αντί της μεγιστοποίησης, μια λογική κερδοφορία.

Σε άλλες περιπτώσεις μπορεί να επιδιώκουν ένα μείγμα περισσότερων στόχων. Μπορεί π.χ. να συνδυάζουν μια λογική κερδοφορία με την αύξηση του μεριδίου αγοράς, την τεχνολογική ανάπτυξη, την εισαγωγή τεχνολογικά καινοτόμων προϊόντων, την βελτίωση της εξυπηρέτησης, την καλύτερη δυνατή ρευστότητα κ.ά.

Όσο μεγαλύτερη είναι μια επιχείρηση, τόσο πιο περίπλοκο μπορεί να είναι το μείγμα στόχων που επιδιώκει, στα πλαίσια πάντα των σύγχρονων αγορών που διακρίνονται για την ύπαρξη έντονου ανταγωνισμού.

Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που φιλοδοξεί να επεκταθεί σε ξένες αγορές, το πιο λογικό είναι να έχει σαν κύριο στόχο, σε μια πρώτη φάση τουλάχιστον, την διείσδυση και εδραίωσή της, την κατάκτηση δηλαδή ενός μεριδίου, στις υπό στόχευση αγορές. Σε κάθε περίπτωση, πάντως, θα πρέπει οπωσδήποτε να μελετήσει και να έχει υπόψη της τους στόχους που επιδιώκουν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις στις αγορές αυτές, γιατί έτσι θα είναι σε θέση ενδεχόμενα να εκτιμήσει εάν και πως θα αντιδράσουν στην προσπάθεια εισόδου ενός νέου ανταγωνιστή[1].

 

Οι εφαρμοζόμενες από τους ανταγωνιστές στρατηγικές

Οι στρατηγικές είναι άμεσα συνδεδεμένες με τους στόχους, αφού πρόκειται για τον τρόπο που σχεδιάζει μια επιχείρηση να τους πετύχει.

Στην σχετική βιβλιογραφία, αυτό που έχει επικρατήσει και είναι συνολικά αποδεκτό είναι το σύστημα των τριών γενικών στρατηγικών που έχει περιγράψει ο Αμερικανός Michael Porter, στο βιβλίο του “Competitive Strategy” (1998).

Οι στρατηγικές αυτές είναι:

  • Ηγεσίας κόστους
  • Διαφοροποίησης
  • Εστίασης

 

Στρατηγική ηγεσίας κόστους

Με την στρατηγική αυτή η επιχείρηση απευθύνεται στο σύνολο της αγοράς, χωρίς τμηματοποιήσεις, εφαρμόζοντας πολιτική ελαχιστοποίησης του κόστους και κατ’επέκταση χαμηλών τιμών. Το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα είναι προφανώς η χαμηλή τιμή, η οποία αποτελεί και την άμυνά της έναντι επίδοξων ανταγωνιστών. Σαν παραδείγματα μπορεί να αναφέρει κανείς στην Ελλάδα την Lidl, την My Market, την Σκλαβενίτης και στις ΗΠΑ την Walmart.

Στρατηγική διαφοροποίησης

Στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση επιδιώκει την διαφοροποίηση του προϊόντος της, μέσα από την δημιουργία μιας αποκλειστικότητας, όπως π.χ. με την δημιουργία επωνυμίας προϊόντος  (brand name), με ευρεσιτεχνίες, την αποκλειστική εκμετάλλευση μιας πρώτης ύλης που σπανίζει (π.χ. τα κοιτάσματα κάποιου σπάνιου ορυκτού κλπ.), τεχνολογικών ή άλλων πλεονεκτημάτων κ.ά.

Στρατηγική εστίασης

Τέλος, με την στρατηγική εστίασης, η επιχείρηση, μέσα από τμηματοποίηση της ευρείας αγοράς, επιδιώκει να εντοπίσει μια συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών, της οποίας την κοινή ανάγκη/επιθυμία ικανοποιεί το προϊόν της. Στην σημερινή παγκοσμιοποιημένη οικονομία είναι ίσως η περισσότερο εφαρμοζόμενη στρατηγική. Σε κάθε περίπτωση είναι η, κατά κανόνα, πλέον ενδεδειγμένη στρατηγική για μια μικρομεσαία επιχείρηση.

 

Στην επόμενη ανάρτηση θα συνεχίσουμε με το δεύτερο μέρος του θέματος «Ανταγωνιστές» και συγκεκριμένα με την ανάδειξη των δυνάμεων και αδυναμιών των ανταγωνιζόμενων επιχειρήσεων σε μια αγορά (των ανταγωνιστών και της επιχείρησης), την επισκόπηση των εξελίξεων στην συγκεκριμένη αγορά, καθώς και  με τις πηγές άντλησης πληροφόρησης για τους ανταγωνιστές.

Γιάννης Παπαδημητρίου

8/1/2019

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

 

[1] Χαρακτηριστικό παράδειγμα αντίδρασης στην είσοδο νέου ανταγωνιστή είναι η περίπτωση της Ιταλίας.  Όταν η Ελλάδα επρόκειτο να γίνει πλήρες μέλος της ΕΟΚ (νυν ΕΕ), η Ιταλία επιδίωξε και πέτυχε για τα νωπά ροδάκινα μεταβατική περίοδο προστασίας 7 ετών, η οποία συνέβαλε, σε συνδυασμό και με άλλους παράγοντες, ώστε η Ελλάδα να στραφεί στην κονσερβοποίηση του προϊόντος, χάνοντας μεγάλο ποσοστό της αγοράς του νωπού στην ΕΕ, ευτυχώς όμως κατακτώντας την διεθνή αγορά στο κονσερβοποιημένο.

Τοποθέτηση προϊόντος στην αγορά II

Στην προηγούμενη ανάρτησή μας αναλύσαμε τι είναι τοποθέτηση προϊόντος. Διαπιστώσαμε ότι πρόκειται για την διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση προσπαθεί να δημιουργήσει στο μυαλό των αγοραστών που συνιστούν το τμήμα αγοράς που επέλεξε για στόχευση, την αντίληψη που αυτή επιθυμεί για το προϊόν της, σε σχέση με τα αντίστοιχα προϊόντα των ανταγωνιστών της.

Στην διαμόρφωση της εικόνας που προσπαθεί η επιχείρηση να εμφυτεύσει στο μυαλό των αγοραστών, αποφασιστικής σημασίας είναι τα χαρακτηριστικά εκείνα που διαφοροποιούν θετικά το προϊόν της σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Πρόκειται για τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης στην συγκεκριμένη αγορά.

Οι επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι για να διεισδύσουν και να εδραιωθούν σε μια αγορά με το προϊόν τους πρέπει αυτό να διαθέτει κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, δηλαδή κάποιο ιδιαίτερο χαρακτηριστικό που να το κάνει να ξεχωρίζει από εκείνα των ανταγωνιστών τους και, ταυτόχρονα, να σημαίνει κάτι θετικό, ένα πλεονέκτημα, μια ιδιαίτερη αξία για τους αγοραστές για να το προτιμούν.

Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αποτελούν την βάση πάνω στην οποία οι επιχειρήσεις κτίζουν για να διαμορφώσουν την τοποθέτηση του προϊόντος τους (product positioning), την οποία και θα προσπαθήσουν με κάθε επικοινωνιακό μέσο να περάσουν και να εδραιώσουν στο μυαλό των αγοραστών.

Κατά την διαμόρφωση της τοποθέτησης προϊόντος, οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις και τα προϊόντα τους βρίσκονται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης. Είναι προφανές, ότι αν δεν υπήρχε ανταγωνισμός, δεν θα υπήρχε η ανάγκη για τοποθέτηση προϊόντος.

Είναι λογικό και θεμιτό να προσπαθεί μια επιχείρηση να αποφύγει όσο μπορεί την ύπαρξη ανταγωνιστών στην αγορά που στοχεύει. Ωστόσο, η επιδίωξη αυτή  πρέπει να θεωρείται μάλλον ουτοπία. Γιατί, ακόμη και σε μια αγορά-θύλακα μπορεί να υπάρχουν κάποιοι ανταγωνιστές και αν δεν υπάρχουν προσωρινά θα εμφανιστούν με βεβαιότητα κάποια στιγμή αργά ή γρήγορα.

Για μια πετυχημένη τοποθέτηση προϊόντος βασική προϋπόθεση είναι η πολύ καλή γνώση των ανταγωνιστών και των προϊόντων τους. Δεν είναι τυχαίο ότι ο παράγοντας, ανταγωνιστές, του εξωτερικού μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης, μαζί με τον άλλο παράγοντα, αγοραστές, είναι από εκείνους που ενδιαφέρουν περισσότερο και ερευνώνται συστηματικότερα και σε μεγαλύτερο βάθος, κατά την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Για την μελέτη του ανταγωνισμού, έχουν καθιερωθεί και χρησιμοποιούνται ευρέως ορισμένες μέθοδοι και εργαλεία έρευνας και ανάλυσης, όπως η μελέτη ανταγωνιστών (competitor analysis), στην οποία θα αναφερθούμε σε επικείμενη ανάρτηση και η ανάλυση SWOT, την οποία έχουμε παρουσιάσει ήδη σε προηγούμενη ανάρτηση σε αυτό το μπλόγκ.

Έρευνα ανταγωνιστών

 Με την μελέτη ανταγωνιστών (competitor analysis), η επιχείρηση επιδιώκει να συγκεντρώσει και να αναλύσει πληροφόρηση για κάθε πτυχή της ύπαρξης, της λειτουργίας, της δραστηριότητας και φυσικά των προϊόντων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.

Για την μελέτη αυτή, οι επιχειρήσεις συνήθως επιλέγουν από το σύνολο, 3-5 ανταγωνιστές τους και προβαίνουν σε συγκριτικές μελέτες και αναλύσεις. Η σύγκριση πραγματοποιείται στην βάση κριτηρίων  που κατά κανόνα αποτελούν γενικά αποδεκτούς παράγοντες επιτυχίας στην συγκεκριμένη αγορά, όπως π.χ. η τιμή, η ποιότητα, η εξυπηρέτηση, το δίκτυο διανομής κλπ. Οι παράγοντες αυτοί  σταθμίζονται ανάλογα με την σχετική σημαντικότητά τους, με σύνολο το 1 ή το 100%.

Ακολούθως σε ένα πίνακα με ανάλογες στήλες καταχωρίζονται οι βαθμολογίες που απονέμονται σε κάθε ανταγωνιστή (και στην επιχείρηση), με ανώτερο βαθμό π.χ. το 10, και λαμβάνοντας υπόψη την στάθμιση των κριτηρίων εξάγονται συμπεράσματα κατά ανταγωνιστή και κριτήριο και συνολικά.

Συμπληρωματικά ή και μεμονωμένα, στην έρευνα για τους ανταγωνιστές χρησιμοποιείται και η ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) . Η αναφορά στην ανάλυση SWOT σε προηγούμενη ανάρτησή μας σε αυτό το μπλόγκ έγινε στα πλαίσια της μελέτης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.  Στο εσωτερικό περιβάλλον η ανάλυση αναζητεί να εντοπίσει τις  δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της επιχείρησης, ενώ στο εξωτερικό τις προσφερόμενες ευκαιρίες και τους τυχόν ελλοχεύοντες κινδύνους.

Στην έρευνα για τους ανταγωνιστές, η ανάλυση SWOT πραγματοποιείται συγκριτικά για την επιχείρηση και τους ανταγωνιστές της. Η σύγκριση γίνεται με την βοήθεια πίνακα, στον οποίο προβλέπονται, οριζόντια, 4 πεδία, ένα για κάθε κατηγορία παραγόντων της ανάλυσης SWOT, δηλαδή ένα για τις δυνάμεις, ένα για τις αδυναμίες, ένα για τις ευκαιρίες και ένα για τους κινδύνους, και κάθετα, μία στήλη με τους παράγοντες, άλλη μία για την επιχείρηση και άλλες τόσες, όσοι και οι υπό μελέτη ανταγωνιστές. Οι παράγοντες σταθμίζονται κατά πεδίο, ανάλογα με την σημαντικότητά τους, με σύνολο το 1 ή το 100%.

Για κάθε πεδίο επιλέγονται παράγοντες που κατά την επιχείρηση είναι οι πιο σημαντικοί γι’αυτήν, οι οποίοι βαθμολογούνται και συγκρίνονται με τους αντίστοιχους των ανταγωνιστών,  επιτρέποντας κατ’αυτό τον τρόπο την εξαγωγή συγκεκριμένων συμπερασμάτων.

Από τις δύο αυτές αναλύσεις θα προκύψει η απαραίτητη πληροφόρηση για τον στρατηγικό σχεδιασμό διείσδυσης και εδραίωσης του προϊόντος της επιχείρησης στην υπό στόχευση αγορά. Ο σχεδιασμός δεν είναι άλλος από την τοποθέτηση προϊόντος (product positioning) στην υπό στόχευση αγορά, η οποία, όπως προλέχθηκε, θα υπαγορεύσει και την διαμόρφωση των πολιτικών μάρκετινγκ (μείγμα μάρκετινγκ), για την υλοποίησή της.

Τρόποι τοποθέτησης προϊόντος

Η πληροφόρηση από τις παραπάνω αναλύσεις θα υποδείξει και τον ή τους τρόπους που προσφέρονται περισσότερο για να χρησιμεύσει ως βάση για την τοποθέτηση προϊόντος της επιχείρησης.

Ορισμένοι συχνά χρησιμοποιούμενοι τρόποι τοποθέτησης προϊόντος, είναι οι εξής:

  • τοποθέτηση με βάση κάποιο χαρακτηριστικό του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση την κατηγορία του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση τον ανταγωνιστή
  • τοποθέτηση με βάση την ποιότητα
  • τοποθέτηση με βάση την χρήση ή την εφαρμογή του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση τα οφέλη για τον αγοραστή
  • τοποθέτηση με βάση τον χρήστη

 

Δήλωση τοποθέτησης (positioning statement)

Μετά την λήψη απόφασης για την τοποθέτηση προϊόντος, οι καλά οργανωμένες επιχειρήσεις διατυπώνουν την δήλωση τοποθέτησης, στην οποία περιγράφεται το προϊόν, τα πλεονεκτήματά του και οι διαφορές του με τα ανταγωνιστικά προϊόντα.

Η δήλωση τοποθέτησης αποτελεί εσωτερικό έγγραφο και υπέχει θέση κατά κάποιο τρόπο οδικού χάρτη. Όλα τα τμήματα και τα στελέχη πρέπει να είναι ενήμερα και οποιαδήποτε απόφαση ή δράση τους να είναι εναρμονισμένη με τα προβλεπόμενα στην δήλωση τοποθέτησης.

Μια τέτοια δήλωση τοποθέτησης περιέχει κατά κανόνα τα εξής στοιχεία:

  • περιγραφή της υπό στόχευση αγοράς (με την έννοια του μάρκετινγκ, δηλαδή περιγραφή των χαρακτηριστικών των αγοραστών, στους οποίους στοχεύει το προϊόν),
  • η ανάγκη/επιθυμία που ικανοποιεί ή η ευκαιρία στην οποία ανταποκρίνεται,
  • η επωνυμία του,
  • η γενικότερη κατηγορία στην οποία ανήκει το προϊόν,
  • το κύριο πλεονέκτημα του προϊόντος, ο λόγος για τον οποίο πρέπει να το προτιμήσουν οι αγοραστές,
  • σύγκριση με το ή τα κυριότερα ανταγωνιστικά προϊόντα και πως διαφοροποιείται (πως είναι καλύτερο) σε σχέση με αυτά.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Διαδικασία λήψης απόφασης για αγορά από τον αγοραστή».

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                    25/6/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

 

Διαδικασία επιλογής αγοράς-στόχου (market targeting)

Αφού η επιχείρηση έχει ολοκληρώσει την τμηματοποίηση της αγοράς, βάσει των κριτηρίων που επέλεξε, θα πρέπει τώρα να προβεί στην αποτίμηση της ελκυστικότητας κάθε τμήματος και να επιλέξει το ή τα πλέον υποσχόμενα τμήματα (target markets) για το ή τα προϊόντα της, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της.

Κατ’αρχήν, η επιλογή ενός ή περισσότερων τμημάτων θα εξαρτηθεί από τα εξής:

  • από το αν η επιχείρηση στοχεύει σε μια νέα αγορά,
  • από τους διαθέσιμους πόρους της (σε στελέχη και χρήματα), και τέλος
  • και από το μέγεθός της.

Η επιλογή περισσότερων τμημάτων έχει το πλεονέκτημα ότι έτσι διαχέεται ο κίνδυνος τυχόν αποτυχίας σε ένα τμήμα. Από την άλλη πλευρά, όμως, σύμφωνα με την πλειοψηφία των ειδικών, είναι προτιμότερο να επικεντρώσει η επιχείρηση όλες της τις δυνάμεις σε ένα τμήμα και αφού εδραιωθεί σε αυτό να επεκταθεί σιγά-σιγά, με διαφοροποιημένα προϊόντα της και σε άλλα.  Και αυτό, γιατί η διείσδυση σε μια νέα αγορά απαιτεί σημαντικό χρόνο, αλλά και δέσμευση αυξημένων πόρων (σε στελέχη και οικονομικά μέσα).

Λαμβάνοντας τα παραπάνω υπόψη, για μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που σκοπεύει να επεκταθεί στην αγορά μιας ξένης χώρας, ούτως ή άλλως λόγω και του μικρού της μεγέθους, η προτιμητέα προσέγγιση θα πρέπει να είναι η επικέντρωση της προσπάθειάς της σε ένα τμήμα της αγοράς της ξένης χώρας, στο πλέον υποσχόμενο και αφού εδραιωθεί σε αυτό, η επέκτασή της και σε άλλα.

Για παράδειγμα, μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση τροφίμων στις ΗΠΑ, με καλά μελετημένο σχέδιο μάρκετινγκ, θα μπορούσε να επιχειρήσει την διείσδυσή της εστιάζοντας σε ειδικά καταστήματα με κέντρο βάρους στην μεσογειακή διατροφή (γκουρμέ κλπ.), στις βορειανατολικές πολιτείες των ΗΠΑ (κριτήρια τμηματοποίησης: συνδυασμός είδους καταστήματος και γεωγραφικού) και, αφού εδραιωθεί στο τμήμα αυτό της αγοράς να προσπαθήσει να επεκταθεί και σε άλλες περιοχές και ενδεχόμενα και άλλους αγοραστές[1].

Η μεθόδευση αυτή συμπίπτει με την προτροπή προς την ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση να εξειδικευτεί σε ένα μικρότερο κομμάτι της ξένης αγοράς, σε ένα θύλακα αγοράς (market niche), όπως λέγεται, όπου ο ανταγωνισμός μπορεί να είναι αντιμετωπίσιμος (ηπιότερος), τουλάχιστον για κάποιο χρονικό διάστημα, επειδή, λόγω του μικρού μεγέθους του τμήματος, δεν έχουν ενδιαφερθεί ακόμη μεγαλύτεροι ανταγωνιστές.

Ύστερα από τα παραπάνω, για καλύτερη κατανόηση του θέματος, θα αναφερόμαστε στην συνέχεια στην επιλογή και επικέντρωση της επιχείρησης σε ένα τμήμα της αγοράς με ένα προϊόν της.

Η επιλογή, λοιπόν, του πλέον υποσχόμενου τμήματος της αγοράς και η στόχευση σε αυτό (target marketing), εξαρτάται, σε γενικές γραμμές, από παράγοντες, όπως:

  • Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του,
  • Δομική ελκυστικότητα (structural attractiveness),
  • Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης[2].

Αναλυτικότερα:

1. Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του

Όσο πιο μεγάλο είναι το μέγεθος της αγοράς του τμήματος, τόσο περισσότερες είναι οι πιθανότητες της επιχείρησης να πετύχει τους στόχους της. Επίσης, εξ’ίσου σημαντικό κριτήριο, αν όχι σημαντικότερο, είναι ο ρυθμός μεγέθυνσής του.

Η επιχείρηση θα πρέπει να συλλέξει και να αναλύσει διάφορα οικονομικά στοιχεία για κάθε ένα από τα τμήματα αγοράς, στα οποία κατέληξε με την τμηματοποίηση. Τα στοιχεία αυτά είναι π.χ., ο κύκλος εργασιών και ο ρυθμός ανάπτυξής του, το συνολικό δυναμικό πωλήσεων, τα περιθώρια κέρδους, η αγοραστική δύναμη των νυν και πιθανών μελλοντικών αγοραστών, οι μελλοντικές προοπτικές για όλα τα προηγούμενα και διάφορα άλλα στοιχεία και δείκτες, βάσει των οποίων θα είναι δυνατό να διαμορφωθεί μια ικανοποιητική εικόνα των δυνατοτήτων του τμήματος για το παρόν και το μέλλον.

Εξυπακούεται ότι, τα τμήματα πρέπει να έχουν ένα ελάχιστο μέγεθος αγοράς, ώστε να συμφέρει να επιχειρηθεί η είσοδος. Εξ’άλλου υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης επιτρέπουν την κατάκτηση  μεριδίου αγοράς, από πρωτογενή ζήτηση, κατ’ευθείαν,  χωρίς «μάχη» για  απόσπαση ποσοστού από τους ανταγωνιστές. Όμως, από την άλλη, υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης κάνουν μια αγορά περισσότερο ελκυστική για κάθε επιχείρηση και φυσικά και για νέους ανταγωνιστές.

Σε πολλές περιπτώσεις, ιδιαίτερα για μικρομεσαίες επιχειρήσεις που στοχεύουν σε νέες αγορές, όπως π.χ. οι ελληνικές που επιθυμούν να δραστηριοποιηθούν στις εξαγωγές, αξίζει τον κόπο να προσπαθήσουν να εντοπίσουν αγορές-θύλακες (market niches), οι οποίες χαρακτηρίζονται για το μικρό τους μέγεθος και γι’αυτό είναι πιθανό να μην έχουν προσεχθεί από μεγαλύτερους ανταγωνιστές, ώστε ο ανταγωνισμός να είναι ήπιος. Η περίπτωση αυτή θα είναι μια καλή προσέγγιση εισόδου και εδραίωσης στην αγορά. Στην περίπτωση των αγορών-θυλάκων θα επανέλθουμε πιο κάτω.

 2. Δομική ελκυστικότητα των τμημάτων (structural attractiveness)

 Είναι προφανές ότι η κατάσταση που επικρατεί από άποψη ανταγωνισμού στα τμήματα αγοράς που προέκυψαν από την τμηματοποίηση, όπως και στα κανάλια διανομής, είναι υψίστης σημασίας για την επιχείρηση.

Ποιοι ανταγωνιστές είναι εδραιωμένοι, ποιες είναι οι δυνάμεις τους, ποιες πολιτικές μάρκετινγκ εφαρμόζουν, ποια σχέση επικρατεί μεταξύ τους, ποια η συμπεριφορά τους έναντι νέων ανταγωνιστών, όπως και αν υπάρχουν έμμεσοι ανταγωνιστές (παραπλήσια προϊόντα), είναι όλα στοιχεία που πρέπει να συγκεντρωθούν, να μελετηθούν και να ληφθούν υπόψη.

Επίσης, πώς είναι η δομή του συστήματος διανομής; Πώς είναι οι σχέσεις των υφιστάμενων καναλιών διανομής με τους υπάρχοντες προμηθευτές, ποιες είναι οι απαιτήσεις τους προκειμένου για νέους προμηθευτές, πόσο εύκολη είναι η εξασφάλιση του κατάλληλου καναλιού διανομής; Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα θα είναι μεγάλης σημασίας για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς.

Εάν ο ανταγωνισμός είναι ήπιος σε ένα τμήμα, η αγορά του είναι προφανώς ελκυστική. Αν πρόκειται για ένα τμήμα που βρίθει από ανταγωνιστές και μάλιστα μεγαλύτερους, η επιχείρηση θα πρέπει να αγωνιστεί σκληρά για να βρει τρόπους να ξεχωρίσει, αν το μπορέσει τελικά. Λογικά, θα πρέπει μάλλον να προτιμήσει τμήματα με ήπιο ανταγωνισμό. Εάν ενεργήσει γρήγορα μπορεί να εδραιωθεί, δηλαδή να κατακτήσει ένα μερίδιο αγοράς, πριν προστεθούν άλλοι ανταγωνιστές.

3. Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης

Είναι πολύ σημαντικό, η επιλογή ενός τμήματος αγοράς ως αγοράς-στόχου για το προϊόν της επιχείρησης, να βρίσκεται μέσα στα πλαίσια των στόχων και της στρατηγικής της. Πρέπει να είναι σε αρμονία και να συμβάλλει ειδικότερα στην επίτευξη των μακροπρόθεσμων, στρατηγικών στόχων της επιχείρησης.

Εξ’άλλου, η προς επιλογή αγορά-στόχος πρέπει να ανταποκρίνεται στις δυνατότητες, αλλά και στις δεξιότητες της επιχείρησης. Η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει όλους εκείνους τους απαραίτητους πόρους (οικονομικούς, ανθρώπινους, δεξιότητες), αλλά και την αναγκαία πληροφόρηση για να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις για επιτυχία στο συγκεκριμένο τμήμα αγοράς.

Πέρα όμως από τους αναγκαίους πόρους και δεξιότητες, η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει και κάποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών της, ώστε να μπορέσει να εδραιωθεί στην συγκεκριμένη αγορά.

Εάν δεν πληρούνται αυτές οι προϋποθέσεις, η ανάπτυξη κατάλληλων προϊόντων και η διαμόρφωση των αναγκαίων υποστηρικτικών πολιτικών μάρκετινγκ θα είναι προβληματική και το πιο πιθανό αποτέλεσμα θα είναι πιθανά μια απογοήτευση και σπατάλη πολύτιμων πόρων.

Απόφαση για την επιλογή τμήματος αγοράς (αγοράς-στόχου)

Αφού η επιχείρηση συγκεντρώσει τα απαραίτητα στοιχεία για το μέγεθος, τον ρυθμό μεγέθυνσης και την δομική ελκυστικότητα των τμημάτων αγοράς που δημιουργήθηκαν με την τμηματοποίηση, θα πρέπει τώρα, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της, να προβεί σε μια σύγκριση μεταξύ τους, εφαρμόζοντας και ένα σύστημα βαθμολόγησης, ώστε να καταλήξει σε εκείνο με την μεγαλύτερη βαθμολογία.

Η προσέγγιση αυτού του είδους ακολουθείται κυρίως από μεγαλύτερες επιχειρήσεις, οι οποίες αναθέτουν, κατά κανόνα, την δουλειά αυτή σε εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων.  

 Η ανάλυση SWOT είναι μια μέθοδος επιχειρηματικής ανάλυσης, η οποία μπορεί, επίσης, να χρησιμοποιηθεί για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς. Με την ανάλυση SWOT, όπως είναι γνωστό, εντοπίζονται οι δυνατές και οι αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες στο εσωτερικό περιβάλλον, καθώς και οι ευκαιρίες που υπάρχουν, αλλά και οι απειλές που ελλοχεύουν στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Τα ευρήματα της ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν στον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος, μέσα από το «πάντρεμα» των δυνατών πλευρών της επιχείρησης με τις ευκαιρίες που προσφέρουν τα διάφορα τμήματα. Το τμήμα που προσφέρει το βέλτιστο αποτέλεσμα, είναι το ζητούμενο.

Παράλληλα με τις απόλυτες, πρέπει να διερευνηθούν και οι αντίστοιχες σχετικές δυνατές και αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες της επιχείρησης , όπως προκύπτουν από την σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Έτσι μπορούν να εντοπισθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την επιχείρηση. Αν αυτή προσφέρει π.χ. καλή εξυπηρέτηση και το ίδιο κάνουν και οι ανταγωνιστές, αυτό δεν μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.  Ενώ αν η επιχείρηση προσφέρει καλύτερη εξυπηρέτηση από τους ανταγωνιστές της, τότε, ναί, αυτό είναι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Από την άλλη πλευρά, αν μια αδυναμία της επιχείρησης συμβαίνει να είναι αδυναμία και των ανταγωνιστών της, μπορεί η επιχείρηση με τις κατάλληλες ενέργειες και δράσεις  να την μετατρέψει σε δύναμη και άρα και σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αν βέβαια δεν πράξουν το ίδιο και οι ανταγωνιστές.

Το γενικότερο συμπέρασμα είναι ότι οι διαπιστώσεις μιας καλά μελετημένης ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν την επιχείρηση να πάρει τις σωστές αποφάσεις για την διείσδυση και εδραίωσή της σε μια νέα αγορά.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Τοποθέτηση προϊόντος στην αγορά (product positioning)».

Γιάννης Παπαδημητρίου

29/01/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Αντ’αυτού πολλές ελληνικές μικρομεσαίες, αλλά και μεγαλύτερες επιχειρήσεις που συμμετείχαν, τουλάχιστον επί εποχής μου, σε ειδικές εκθέσεις τροφίμων στην Ν. Υόρκη, π.χ. στην Fancy Food Show, ανάμεναν απλά την εκδήλωση ενδιαφέροντος κάποιου αμερικανού εισαγωγέα, πράγμα όμως πολύ δύσκολο να συμβεί, αφού οι  εισαγωγείς αυτοί ήταν απελπιστικά «φορτωμένοι» με αντιπροσωπείες άλλων ευρωπαϊκών προμηθευτών και μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις θα ήταν διατεθειμένοι να δεχτούν καινούριους προμηθευτές. Εξυπακούεται ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις ήταν, κατά κανόνα, ελάχιστα ή καθόλου προετοιμασμένες για την αμερικανική αγορά.

[2] Βλ. Philip Kotler, Marketing Management, 6η έκδοση, Prentice Hall, Englewood Cliffs, σελ. 298

Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης

Μετά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος (βλ. αναρτήσεις ένα και δύο), έπεται η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε σχέση με μια συγκεκριμένη αγορά, υφιστάμενη ή υπό στόχευση. Οι παράγοντες που δρουν στο εξωτερικό περιβάλλον έχουν αποφασιστική επιρροή  στην πορεία και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, γι’αυτό και πρέπει να παρακολουθούνται και να μελετώνται επισταμένα.

Άλλωστε, από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος αναμένεται να εντοπισθούν οι ευκαιρίες που υπάρχουν και οι απειλές που καραδοκούν στην συγκεκριμένη αγορά. Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω, οι ευκαιρίες και οι απειλές, μαζί με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες που διαπιστώθηκαν κατά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, θα αποτελέσουν το αντικείμενο της ανάλυσης SWOT, η οποία θα βοηθήσει στην ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου με στόχο το «πάντρεμα» των δυνάμεων της επιχείρησης με τις ευκαιρίες της αγοράς, καθώς και την επεξεργασία πολιτικών για την θεραπεία των αδυναμιών και την αποφυγή των απειλών.

Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά συντίθεται[1] από το μικροπεριβάλλον και το μακροπεριβάλλον.

Όπως έχουμε ήδη διαπιστώσει σε προηγούμενες αναρτήσεις, στο μικροπεριβάλλον, που αποτελεί τον άμεσο περίγυρο της επιχείρησης σε μια αγορά, συγκαταλέγονται κυρίως οι εξής παράγοντες:

  • Οι αγοραστές,
  • Οι ανταγωνιστές,
  • Οι ενδιάμεσοι,
  • Οι προμηθευτές, και
  • Το κοινό

Παράλληλα, το μακροπεριβάλλον, που αποτελεί τον ευρύτερο περίγυρο της επιχείρησης στην ίδια αγορά,  αναφέρεται κυρίως στους παρακάτω παράγοντες:

  • Του πολιτικού πλαισίου,
  • Του οικονομικού πλαισίου,
  • Του κοινωνικο/πολιτιστικού πλαισίου,
  • Του τεχνολογικού πλαισίου,
  • Του νομοθετικού, και
  • Του περιβαλλοντικού πλαισίου

Οι παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος

Το μικροπεριβάλλον αποτελεί τον άμεσο περίγυρο της επιχείρησης σε μια αγορά. Οι παράγοντες που περιλαμβάνει επηρεάζουν αποφασιστικά τις εργασίες και την αποτελεσματικότητά της. Το μικροπεριβάλλον είναι ένας «ζωντανός» οργανισμός. Εξελίσσεται συνεχώς. Οι μεταβλητές του είναι δυνατό να επηρεασθούν από την επιχείρηση, τουλάχιστον σε κάποια έκταση, ανάλογα και με τις δυνάμεις της (μέγεθος, θέση στην αγορά κλπ.). Ωστόσο, υπάρχουν και μεταβλητές που είναι εκτός εμβέλειας ελέγχου της επιχείρησης. Η επιχείρηση πρέπει να παρακολουθεί και να αναλύει τις εξελίξεις του μικροπεριβάλλοντός της και να δρα αναλόγως.

Στους παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος συγκαταλέγονται κυρίως:

 Οι αγοραστές: Οι αγοραστές αποτελούν την αγορά του προϊόντος της επιχείρησης. Χωρίς αγοραστές η επιχείρηση δεν μπορεί να υπάρξει. Η καλή γνώση των αναγκών/επιθυμιών των αγοραστών και η ικανοποίησή τους από την επιχείρηση και μάλιστα καλύτερα σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, είναι ο τρόπος που μπορεί να την οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων της.

Οι ανταγωνιστές: Σπάνια μια επιχείρηση είναι μόνη της σε μια αγορά. Πάντα ή έστω σχεδόν πάντα, θα υπάρχουν και άλλες επιχειρήσεις που θα προσφέρουν ίδια ή παρεμφερή προϊόντα και θα την ανταγωνίζονται. Η επιχείρηση πρέπει να προσπαθεί να ξεχωρίσει και να έχει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η γνώση και η παρακολούθηση των δεδομένων, των κινήσεων και των συμπεριφορών των ανταγωνιστών και η προσαρμογή της επιχείρησης στις εξελίξεις είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία της.

Οι ενδιάμεσοι: Ενδιάμεσοι είναι όλοι εκείνοι οι οποίοι κατά οποιοδήποτε τρόπο παρεμβάλλονται στην διαδικασία από την παραγωγή μέχρι τον τελικό καταναλωτή του προϊόντος της επιχείρησης. Είναι π.χ. οι διανομείς (χονδρέμποροι, λιανέμποροι κλπ.) του προϊόντος, οι επιχειρήσεις που συνδράμουν στην προώθησή του (σύμβουλοι κλπ.), οι επιχειρήσεις της εφοδιαστικής αλυσίδας (logistics), οι αντιπρόσωποι και εισαγωγείς στις ξένες χώρες, οι τράπεζες που χρηματοδοτούν τις συναλλαγές της και άλλοι. Όλοι αυτοί διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στην καλή πορεία και την επιτυχία της επιχείρησης και πρέπει να τυχαίνουν της προσοχής της.

Οι προμηθευτές: Οι κινήσεις των προμηθευτών των ενδιάμεσων προϊόντων και των υλικών που υπεισέρχονται στην παραγωγή των προϊόντων της επιχείρησης μπορεί να έχουν σημαντικές επιπτώσεις στην επιτυχία της. Ιδιαίτερα όταν κατέχουν ολιγοπωλιακή ή μονοπωλιακή θέση. Χρειάζονται παρακολούθηση.

Το κοινό: Πρόκειται για ομάδες, οι οποίες μπορεί να ενδιαφέρονται θετικά ή αρνητικά για τις πράξεις της επιχείρησης και μπορεί να επηρεάζουν αντίστοιχα την πορεία και την αποτελεσματικότητά της. Τέτοιες ομάδες είναι π.χ. η χρηματοοικονομική κοινότητα, τα ΜΜΕ και το διαδίκτυο, η κυβέρνηση και η τοπική αυτοδιοίκηση, οργανώσεις καταναλωτών κ.ά. Το κοινό μπορεί να ανεβάσει μια επιχείρηση, αλλά και το αντίθετο.

Οι παράγοντες του μακροπεριβάλλοντος

To μακροπεριβάλλον αποτελεί το γενικότερο πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργεί μια αγορά και είναι το ίδιο για όλες τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτή.  Οι παράγοντες που περιλαμβάνει είναι εκτός εμβέλειας της κάθε επιχείρησης, με ελάχιστες εξαιρέσεις. Συνεπώς είναι δεδομένο για όλους και δεν μπορεί μια επιχείρηση να αλλάξει κάτι. Το μακροπεριβάλλον, όπως και το μικροπεριβάλλον, δεν παραμένει στάσιμο. Εξελίσσεται. Οι μεταβολές στις μεταβλητές του μπορεί να σημαίνουν ευκαιρίες ή όμως και απειλές. Γι’αυτό η επιχείρηση πρέπει να παρακολουθεί και να αναλύει τις εξελίξεις στο μακροπεριβάλλον και να πράττει αναλόγως.

Οι παράγοντες που συγκαταλέγονται στο μακροπεριβάλλον είναι κυρίως οι εξής:

Πολιτικό πλαίσιο: Στο πολιτικό πλαίσιο συγκαταλέγονται παράγοντες όπως το γενικότερο πολιτικό κλίμα και η πολιτική σταθερότητα, τα προγράμματα και οι κινήσεις των πολιτικών κομμάτων και του πολιτικού προσωπικού, η ανάμειξη της πολιτικής στην λειτουργία της οικονομίας και της αγοράς κ.ο.κ.

Νομοθετικό πλαίσιο: Το νομοθετικό πλαίσιο αφορά στην υφιστάμενη νομοθεσία με τις ρυθμιστικές διατάξεις σε τομείς όπως η λειτουργία της αγοράς, το εξωτερικό εμπόριο, η προστασία του καταναλωτή, εργασιακά και ασφαλιστικά θέματα κλπ. Η διαφορά ως προς το πολιτικό πλαίσιο έγκειται στο γεγονός ότι οι παράγοντες του νομοθετικού πλαισίου αποτελούν αποφασισμένες (ψηφισμένες) πολιτικές που πρέπει να εφαρμόζονται.

Οικονομικό πλαίσιο: Το οικονομικό πλαίσιο περιλαμβάνει παράγοντες όπως οι οικονομικές πολιτικές της κυβέρνησης, η αναπτυξιακή πορεία της οικονομίας, τα ποσοστά απασχόλησης και ανεργίας, ο πληθωρισμός, η αγοραστική δύναμη, τα επιτόκια δανεισμού, οι συναλλαγματικές ισονομίες και γενικά, οτιδήποτε έχει να κάνει με τις γενικότερες εξελίξεις στον χώρο της οικονομίας.

Κοινωνικο/πολιτιστικό πλαίσιο: Στο κοινωνικο/πολιτιστικό πλαίσιο εντάσσονται παράγοντες  της υπό στόχευση αγοράς, όπως π.χ. δημογραφικά στοιχεία του πληθυσμού, μορφωτικό επίπεδο, κατανομή του πλούτου, συνθήκες διαβίωσης, lifestyle, κοινωνικές τάξεις κ.ο.κ.

Τεχνολογικό πλαίσιο: Το τεχνολογικό πλαίσιο αναφέρεται σε παράγοντες όπως οι δαπάνες για έρευνα και ανάπτυξη, το επίπεδο και η έκταση εφαρμογής της πληροφορικής, ο ρυθμός ανάπτυξης καινοτόμων τεχνολογιών, το διαδίκτυο και η κοινωνική δικτύωση, το ηλεκτρονικό εμπόριο, αλλά και νέες μέθοδοι, διανομής προϊόντων, μεταφορών κ.ά.

Περιβαλλοντικό πλαίσιο: Στο περιβαλλοντικό πλαίσιο εντάσσονται παράγοντες όπως η προστασία του περιβάλλοντος,  η ανακύκλωση συσκευασιών, η προστασία περιορισμένων φυσικών πόρων (π.χ. το νερό), η επεξεργασία λυμάτων κ.ά.

Στις επόμενες αναρτήσεις θα συνεχίσουμε με τι αναλύσεις των κυριότερων παραγόντων του μικροπεριβάλλοντος και του μακροπεριβάλλοντος.

Γιάννης Παπαδημητρίου

23-05-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση στο μπλόγκ μου, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Περιβάλλον της επιχείρησης:

  • Εσωτερικό περιβάλλον
    • Η ίδια η επιχείρηση, δηλαδή οι εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την πορεία της
  • Εξωτερικό περιβάλλον
    • Μικροπεριβάλλον
      • Αγοραστές, Ανταγωνιστές, Ενδιάμεσοι, Προμηθευτές, Κοινό
    • Μακροπεριβάλλον
      • Πολιτικό, Οικονομικό, Κοινωνικό/πολιτιστικό, Τεχνολογικό, Νομοθετικό και Περιβαλλοντικό πλαίσιο

Στόχοι μάρκετινγκ για κάθε ξένη χώρα-στόχο

Όπως είδαμε στις προηγούμενες αναρτήσεις η  προσπάθεια κατάκτησης μιας ξένης αγοράς θα έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας εφαρμόζοντας κανόνες μάρκετινγκ. Στην περίπτωση αυτή οι ενέργειες και οι δράσεις που θα απαιτηθούν για την επίτευξη του στόχου θα  ενταχθούν σε ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ. Το πρόγραμμα μάρκετινγκ θα χρησιμεύσει σαν ένα είδος οδικού χάρτη που θα κατευθύνει την επιχείρηση ως προς το τι πρέπει να κάνει προκειμένου να πετύχει στην ξένη αγορά.

Ο καθορισμός στόχων είναι από τις πιο βασικές ενέργειες κατά την σύνταξη ενός προγράμματος μάρκετινγκ. Η επιτυχής πορεία της επιχείρησης στην αγορά για την οποία συντάσσεται το πρόγραμμα μάρκετινγκ εξαρτάται από τον βαθμό επίτευξης των τεθέντων στόχων. Για τον λόγο αυτόν, το σύνολο των δράσεων του προγράμματος και συνακόλουθα και των αναγκαίων πόρων, χρηματοοικοινομικών και προσωπικού, θα προσανατολισθούν στην επίτευξη των στόχων.

Αποφασιστικής σημασίας για την επίτευξη των στόχων είναι η σύνδεσή τους με την πραγματικότητα. Αν προσδιοριθούν εξωπραγματικοί στόχοι, επόμενο είναι με μεγάλη πιθανότητα να μην καταστεί δυνατό να υλοποιηθούν, με αποτέλεσμα απώλεια χρόνου και πολύτιμων πόρων και πολύ πιθανόν και ευκαιριών. Γι’αυτό επιβάλλεται οι στόχοι να είναι καλά μελετημένοι, ρεαλιστικοί και πραγματοποιήσιμοι.

Για τον λόγο αυτόν, κατά τον προσδιορισμό των στόχων του προγράμματος μάρκετινγκ  πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα ευρήματα από την  ανάλυση της ίδιας της επιχείρησης (business audit), όπως και του περιβάλλοντος της αγοράς (μακροπεριβάλλον και μικροπεριβάλλον), στην οποία αυτή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί.

Από την ανάλυση της επιχείρησης θα προκύψουν οι δυνατές και οι αδύναμες πλευρές της, ενώ από την ανάλυση του περιβάλλοντος οι ευκαιρίες και οι απειλές που υπάρχουν στην υπό στόχευση αγορά. Για βέλτιστα αποτελέσματα, η επιχείρηση λογικά θα επιχειρήσει να «παντρέψει» τις δυνατές πλευρές της με τις ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά, ενώ παράλληλα θα προσπαθήσει να βελτιώσει τα αδύναμα σημεία της και ταυτόχρονα να βρει τρόπους να αποφύγει τις απειλές που καραδοκούν γύρω της.

Αυτή η πραγματικότητα πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά τον προσδιορισμό των στόχων του προγράμματος μάρκετινγκ, ώστε να διασφαλιστεί με καλή πιθανότητα μια επιτυχής πορεία στην συγκεκριμένη αγορά. Γι’αυτό απαιτείται ενδελεχής μελέτη και ανάλυση της κατάστασης της επιχείρησης και του περιβάλλοντος της αγοράς.

Σε σχέση με μια ξένη αγορά, οι στόχοι του προγράμματος μάρκετινγκ είναι ταυτόχρονα και οι στόχοι εξαγωγών της επιχείρησης στην συγκεκριμένη αγορά. Δηλαδή, οι στόχοι των προγραμμάτων μάρκετινγκ για όλες τις ξένες αγορές συνιστούν αθροιστικά τους συνολικούς στόχους εξαγωγών της επιχείρησης. Με άλλα λόγια, αν η επιχείρηση επιδιώκει να αυξήσει τις πωλήσεις της στις ξένες αγορές κατά 20%  μέσα στα επόμενα 3 χρόνια, η αύξηση αυτή θα πρέπει να προέλθει αθροιστικά από όλες τις ξένες αγορές στις οποίες προγραμματίζει να πραγματοποιήσει εξαγωγές.

Εξυπακούεται ότι οι στόχοι του προγράμματος εξαγωγών της επιχείρησης πρέπει να είναι σε συμφωνία και να εξυπηρετούν τους  επιχειρηματικούς στόχους της, όπως αυτοί αναφέρονται στο επιχειρησιακό σχέδιό της (business plan).

Σε προηγούμενη ανάρτηση αναφέρθηκαν ορισμένα πλεονεκτήματα που μπορεί να έχει μια επιχείρηση αναπτύσσοντας εξαγωγική δραστηριότητα.  Τα πλεονεκτήματα αυτά εν πολλοίς μπορεί να χρησιμεύσουν ως βάση για τον καθορισμό των εξαγωγικών στόχων.

Μερικά παραδείγματα στόχων ενός προγράμματος μάρκετινγκ για μια ξένη αγορά, το οποίο πρόγραμμα, όπως αναφέρθηκε προηγούμενα, αντιστοιχεί στο πρόγραμμα εξαγωγών της στην αγορά αυτή, είναι π.χ. τα παρακάτω:

  • Η εξασφάλιση συνεργατών (εισαγωγέων, αντιπροσώπων, διανομέων κλπ.) σε μια ξένη αγορά που επιλέχτηκε για διείσδυση και η πραγματοποίηση των πρώτων εξαγωγών μέχρι το τέλος του επόμενου χρόνου.
  • Η διείσδυση και εδραίωση σε μια συγκεκριμένη αγορά του εξωτερικού με στόχο την προέλευση ενός ποσοστού 5%, 10%, 20% κλπ. του συνόλου των εξαγωγών της επιχείρησης, τα επόμενα δύο, τρία ή πέντε χρόνια αντίστοιχα, από την αγορά αυτή.
  • Η διάθεση 5% της παραγωγής σε μια ξένη αγορά μέχρι το τέλος του 2ου χρόνου της εξαγωγικής προσπάθειας και του 10% σε 4 χρόνια.
  • Η επίτευξη του νεκρού σημείου στις εξαγωγές σε μια νέα ξένη αγορά μέχρι το τέλος του τρίτου χρόνου από την έναρξη εξαγωγών στην αγορά αυτή.
  • Η τοποθέτηση ενός νέου προϊόντος σε μια ξένη αγορά μέσα στον επόμενο χρόνο.
  • Η αύξηση των εξαγωγών σε μια υφιστάμενη αγορά του εξωτερικού κατά 20% τα επόμενα 5 χρόνια.
  • Η αύξηση του μεριδίου αγοράς σε μια υφιστάμενη αγορά του εξωτερικού από 5% σε 10% τα επόμενα 3 χρόνια.
  • Η αύξηση από 70% σε 85% του ποσοστού των ικανοποιημένων πελατών σε μια συγκεκριμένη ξένη αγορά τα επόμενα 2 χρόνια.

Οι  στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, πραγματοποιήσιμοι, ρεαλιστικοί και να αναφέρονται σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα. Στην αγγλοσαξωνική βιβλιογραφία έχει καθιερωθεί σχετικά ο όρος SMART που είναι το ακρονύμιο των λέξεων Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time specific, ώστε να μην ξεχνούν εύκολα οι αρμόδιοι της επιχείρησης τις έννοιες που αντιπροσωπεύουν οι λέξεις αυτές, κατά τον καθορισμό στόχων γενικά κατά τους προγραμματισμούς τους και φυσικά στα προγράμματα μάρκετινγκ τόσο για την μητρική, όσο και για τις διάφορες ξένες αγορές, στις οποίες προγραμματίζει να ή ήδη ενεργοποιείται η επιχείρηση.

Στα επόμενα κεφάλαια θα αναπτύξουμε τα θέματα της αυτοανάλυσης της επιχείρησης,  καθώς και της ανάλυσης του περιβάλλοντός της σε μια ξένη αγορά.

Το θέμα της επόμενης ανάρτησης θα αναφέρεται στην ανάλυση της κατάστασης της επιχείρησης.

Γιάννης Παπαδημητρίου

21-9-2016

 

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

Μέθοδοι έρευνας αγοράς – δευτερογενής έρευνα

Στην προηγούμενη ανάρτησή μας ασχοληθήκαμε με την μέθοδο έρευνας αγοράς της πρωτογενούς έρευνας. Στην προκείμενη, το θέμα είναι η δευτερογενής έρευνα, ολοκληρώνοντας έτσι θέμα των μεθόδων έρευνας αγοράς.

Δευτερογενής έρευνα

Η δευτερογενής έρευνα έχει σαν αντικείμενό της την άντληση πληροφοριών εκμεταλλευόμενη ήδη υπάρχοντα, δημοσιευμένα στοιχεία, όπως στατιστικές, διάφορες ειδικές μελέτες, βιβλία, περιοδικά, ειδήσεις και άρθρα εφημερίδων, το διαδίκτυο, και άλλες πηγές, όπως διάφορες κρατικές υπηρεσίες, εξειδικευμένους οργανισμούς, πρεσβείες, εμπορικά και βιομηχανικά επιμελητήρια, επαγγελματικές οργανώσεις και συνδέσμους, ξένα μεικτά επιμελητήρια, εξαγωγείς, εισαγωγείς, σεμινάρια, ημερίδες, συνέδρια και παρεμφερείς εκδηλώσεις με αντικείμενο τις εξαγωγές κ.ά.

Μια επιχείρηση που χρησιμοποιεί την δευτερογενή έρευνα αγοράς μπορεί να μην καταφέρει να συγκεντρώσει τα λεπτομερή και εξειδικευμένα στοιχεία που θα της προμήθευε η πρωτογενής έρευνα, αλλά η δευτερογενής έρευνα έχει το πλεονέκτημα ότι έχει χαμηλό ή και μηδενικό κόστος, είναι σχετικά εύκολη και μπορεί να διεξαχθεί από την ίδια την ενδιαφερόμενη επιχείρηση.

Σήμερα, μάλιστα, με την βοήθεια του διαδικτύου, μπορεί κανείς, από την άνεση του γραφείου του, να συγκεντρώσει πληθώρα πληροφοριακών στοιχείων για οτιδήποτε και για οπουδήποτε, τα οποία πρέπει βέβαια να επεξεργαστεί στον απαιτούμενο βαθμό, ώστε να καταλήξει σε χρήσιμες διαπιστώσεις και συμπεράσματα που θα βοηθήσουν στην λήψη σωστών αποφάσεων.

Εξ’άλλου, προκειμένου για μικρές και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις, ειδικότερα για εκείνες που διαθέτουν περιορισμένη ή καθόλου εμπειρία και επιθυμούν να ασχοληθούν εντατικότερα με τις εξαγωγές, η δευτερογενής έρευνα αγοράς με τα στοιχεία που θα τους δώσει μάλλον θα καλύψει σε ικανοποιητικό βαθμό τις ανάγκες τους.

Για τις ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις που επιθυμούν να διερευνήσουν ξένες αγορές, η δευτερογενής έρευνα είναι από κάθε άποψη ο πλέον ενδεδειγμένος τρόπος δράσης.

Γιάννης Παπαδημητρίου

22-2-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Ανάλυση SWOT και εξαγωγές

Η ανάλυση SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) είναι ένα εξαιρετικά χρήσιμο εργαλείο στην διάθεση της διοίκησης της επιχείρησης. Πρόκειται για την αξιολόγηση της ίδιας της επιχείρησης, αλλά και του περιβάλλοντος, στο οποίο αυτή δρα και κινείται. Η ανάλυση επεκτείνεται στους εσωτερικούς, όσο και στους εξωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Σε ό,τι αφορά στους εσωτερικούς παράγοντες η ανάλυση επιδιώκει να εντοπίσει τις  δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της, ενώ στους εξωτερικούς επιδιώκει τον προσδιορισμό των προσφερόμενων ευκαιριών, αλλά και των ενδεχόμενων κινδύνων.

Τα δυνατά σημεία αναφέρονται στις δραστηριότητες που ασκεί η επιχείρηση περισσότερο από ή τουλάχιστον ικανοποιητικά και την κάνουν να ξεχωρίζει  από τους ανταγωνιστές της, όπως π.χ.  καλή οργάνωση,  στιβαρή διοίκηση, σύγχρονος εξοπλισμός, ευρεσιτεχνίες, αφοσιωμένο προσωπικό κ.ο.κ.. Οι αδύνατες πλευρές έχουν να κάνουν με τους ίδιους τομείς, αλλά με αρνητικό πρόσημο αυτή την φορά, γενικά με τομείς που χρήζουν βελτίωσης, όπως π.χ. χαλαρή διοίκηση, πεπαλαιωμένος εξοπλισμός, προβλήματα με το προσωπικό κ.ο.κ.

Οι ευκαιρίες και οι κίνδυνοι σχετίζονται με τον περίγυρο της επιχείρησης, το περιβάλλον (μακρο- και μικροπεριβάλλον, βλ. αναρτήσεις Απριλίου 2015) όπου δραστηριοποιείται ή επιθυμεί να δραστηριοποιηθεί. Οι ευκαιρίες είναι θετικοί παράγοντες στο περιβάλλον της, τους οποίους η επιχείρηση μπορεί να εκμεταλλευθεί προς όφελός της, όπως π.χ. η ανακάλυψη ενός θύλακα αγοράς (market niche) που δεν έχουν ανακαλύψει ακόμη οι ανταγωνιστές, η δυνατότητα μιας συμμαχίας με άλλες επιχειρήσεις, η απονομή ενός βραβείου σε μια εμπορική έκθεση, οι ευκαιρίες από αλλαγές στις προτιμήσεις της αγοράς, της νομοθεσίας, της τεχνολογίας που μπορεί να τις ικανοποιήσει αποτελεσματικά η επιχείρηση κ.ο.κ.

Οι κίνδυνοι αναφέρονται σε αρνητικούς παράγοντες στο περιβάλλον της επιχείρησης, σε καταστάσεις που αυτή δεν μπορεί να εκμεταλλευτεί προς όφελός της, όπως π.χ. η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών, η παρουσίαση ενός νέου, καλύτερου και φθηνότερου προϊόντος στην αγορά που υποβαθμίζει το αντίστοιχο δικό της, ο κορεσμός της αγοράς κ.ά.

Η ανάλυση SWOT είναι αναγκαία για τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και είναι αποφασιστικής σημασίας για την επιβίωσή της. Γνωρίζοντας τις δυνατές πλευρές της, η επιχείρηση προσπαθεί να τις παντρέψει προς όφελός της με τις ευκαιρίες που προσφέρονται στην αγορά. Παράλληλα, προσπαθεί να βελτιώσει τις αδυναμίες της, ενώ ταυτόχρονα γνωρίζει ότι πρέπει να αποφύγει και τις κακοτοπιές από τις απειλές που καραδοκούν στο περιβάλλον της.

Η διαδικασία επιβίωσης είναι αέναη. Οι επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι πρέπει να είναι σε συνεχή επιφυλακή, να παρακολουθούν τις τρέχουσες, αλλά και να προβλέπουν και τις μελλοντικές εξελίξεις στο περιβάλλον τους για να μπορούν να προσαρμόζονται έγκαιρα και να υπερασπίζονται ή και να βελτιώνουν την θέση τους.  Έχοντας αυτά υπόψη, είναι κατανοητό ότι η ανάλυση SWOT είναι απαραίτητο να διενεργείται ανά τακτά χρονικά διαστήματα, π.χ. τουλάχιστον μια φορά τον χρόνο, γιατί οι εξελίξεις στο περιβάλλον της επιχείρησης είναι συνεχείς και έτσι πρέπει να είναι και η αντιμετώπισή τους.

Μετά από τα παραπάνω, είναι εύκολα αντιληπτό πόσο αναγκαία είναι η ανάλυση SWOT προκειμένου για την επέκταση της επιχείρησης σε ξένες αγορές. Οι ξένες αγορές αποτελούν εντελώς νέα και άγνωστα περιβάλλοντα για την επιχείρηση, τα οποία πρέπει να διερευνηθούν για να διαπιστωθούν οι ευκαιρίες που προσφέρουν και να επιχειρηθεί το πάντρεμα με τις δυνατές πλευρές της και, ταυτόχρονα, να αμβλυνθούν οι αδυναμίες και να  αντιμετωπισθούν οι απειλές.

Τα αποτελέσματα της ανάλυσης SWOT θα αποτελέσουν την βάση πάνω στην οποία θα κτισθεί το πρόγραμμα μάρκετινγκ της επιχείρησης για κάθε αγορά στην οποία δρα ή επιθυμεί να δράσει, συμπεριλαμβανομένης φυσικά και μιας ξένης αγοράς.

Η ανάλυση SWOT πρέπει να διενεργείται προσεκτικά, με σοβαρότητα και χωρίς συναισθηματισμούς, ώστε να καταγράφεται η πραγματική κατάσταση. Μόνο έτσι θα είναι σε θέση η επιχείρηση να πάρει τις σωστές αποφάσεις για επιτυχή πορεία σε οποιαδήποτε αγορά, εντός και εκτός συνόρων.

Επειδή, όπως αντιλαμβάνεται κανείς, πρόκειται για ένα πολύ σοβαρό θέμα, εάν η επιχείρηση αισθάνεται ότι δεν είναι σε θέση να κάνει η ίδια την ανάλυση SWOT, καλό είναι να διαθέσει κάποιο ποσό και να επιζητήσει τις υπηρεσίες ενός ειδικού συμβούλου. Η επένδυση στην ανάλυση SWOT αξίζει πραγματικά την προσπάθεια.

Γιάννης Παπαδημητρίου

18/01/2016

Υ.Γ. (Η παρούσα ανάρτηση προέρχεται από μπροσούρα με τίτλο «Εξαγωγές για την μικρομεσαία     ελληνική επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων)

Τα προβλήματα των ελληνικών εξαγωγών

Τα προβλήματα των ελληνικών εξαγωγών.

Εξαγωγές και Τεχνολογία

Όπως είναι γνωστό, οι εξαγωγές δεν ήταν ποτέ μεταξύ των δυνατών πλευρών της ελληνικής οικονομίας. Δυστυχώς, αυτό αποδείχτηκε περίτρανα με την οικονομική κρίση που διέρχεται η χώρα.

Σύμφωνα με τις υποσχέσεις και τις προσδοκίες των ειδικών, η λεγόμενη εσωτερική υποτίμηση θα οδηγούσε στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας της οικονομίας και αυτό θα είχε σαν αποτέλεσμα την αύξηση των εξαγωγών. Η αύξηση των εξαγωγών θα συνέβαλλε στην αύξηση του ΑΕΠ με αποτέλεσμα την ταχύτερη έξοδο από την κρίση και την επάνοδο στην κανονικότητα.

Αυτό συνέβη πράγματι σε άλλες χώρες της Ευρωζώνης που είχαν την ίδια ή παρόμοια μοίρα με αυτή της Ελλάδας. Έτσι, οι εξαγωγές της Ιρλανδίας, της Πορτογαλίας και της Ισπανίας, ενώ σημείωσαν κάμψη το 2008, το 2009 άρχισαν να ανακάμπτουν και διατηρούν έκτοτε ανοδική πορεία.

Βέβαια, η ανταγωνιστικότητα είναι μια σύνθετη υπόθεση. Είναι συνάρτηση μιας σειράς παραγόντων, μεταξύ των οποίων ίσως από τους πιο σημαντικούς είναι και το εργατικό κόστος. Υπάρχουν όμως και πολλοί άλλοι, εξ’ίσου ή και λιγότερο σημαντικοί. Θα πρέπει και αυτοί οι άλλοι παράγοντες να συνεισφέρουν θετικά για να επιτευχθεί ο στόχος της ανάπτυξης των εξαγωγών.

Ένας από τους άλλους αυτούς παράγοντες είναι το τεχνολογικό επίπεδο των παραγόμενων στην χώρα προϊόντων. Δυστυχώς, η ελληνική παραγωγή δεν χαρακτηρίζεται για την ενσωμάτωση ιδιαίτερα υψηλής τεχνολογίας. Μέχρι τώρα τουλάχιστον τα ελληνικά προϊόντα είναι κατά κανόνα χαμηλού έως μέσου τεχνολογικού επιπέδου. Τέτοια προϊόντα όμως προσφέρονται από άπειρες άλλες προελεύσεις, ώστε να επικρατεί εξοντωτικός ανταγωνισμός στις διεθνείς αγορές.

Και σαν να μην έφθανε αυτό, οι ελληνικές εξαγωγικές επιχειρήσεις είναι, στην μεγάλη πλειοψηφία τους, μικρομεσαίου μεγέθους με σοβαρές ελλείψεις σε θέματα οργανωτικής, χρηματοοικονομικής και γενικότερης υποδομής. Ταυτόχρονα και η εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ είναι σε μεγάλο βαθμό ανύπαρκτη. Αποτέλεσμα όλων αυτών είναι το συγκριτικό πλεονέκτημα των ελληνικών εξαγόμενων προϊόντων να περιορίζεται στην χαμηλή τιμή.

Η τιμή είναι ο ευκολότερος τρόπος απόκτησης συγκριτικού πλεονεκτήματος, όχι όμως οπωσδήποτε και ο πιο αποτελεσματικός. Σε κάθε περίπτωση πάντως, αυτό το ίδιο συγκριτικό πλεονέκτημα χρησιμοποιούν και όλες οι άλλες χώρες που προσφέρουν χαμηλής τεχνολογίας προϊόντα και ταυτόχρονα για διάφορους λόγους διαθέτουν πολύ χαμηλό εργατικό κόστος, πράγμα που δεν συμβαίνει από πολλού στην χώρα μας.

Η λύση βρίσκεται λοιπόν στην παραγωγή προϊόντων υψηλής τεχνολογίας. Πως όμως θα γίνει αυτό; Κατά την γνώμη μου υπάρχουν δύο τρόποι. Ή να αναπτύξουμε τα προϊόντα αυτά μόνοι μας, μέσα από έρευνα και ανάπτυξη (R&D) δική μας ή να τα αποκτήσουμε μέσα από προσέλκυση άμεσων ξένων επενδύσεων.

Ο πρώτος τρόπος, μολονότι πραγματοποιήσιμος, αφού ικανοί Έλληνες ερευνητές και γενικά επιστήμονες αφθονούν τόσο στα ελληνικά ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα όσο και στο εξωτερικό, θα απαιτήσει σημαντικό χρόνο, αφού θα χρειασθεί ισχυρή πολιτική βούληση και ευρεία συναίνεση για να δημιουργηθεί το κατάλληλο θεσμικό πλαίσιο για βασική, όσο και εφαρμοσμένη έρευνα σε απ’ευθείας σύνδεση με την βιομηχανία και την παραγωγή. Επιτυχημένα παραδείγματα άλλων χωρών προς μελέτη υπάρχουν πλείστα όσα. Αποκαλυπτικό είναι το παράδειγμα του Ισραήλ (βλ. παρακάτω προτεινόμενο για ανάγνωση άρθρο).

Ο δεύτερος τρόπος έγκειται στην προσέλκυση άμεσων ξένων επενδύσεων. Ωστόσο, όλοι αντιλαμβανόμαστε ότι για να μπορέσουμε να προσελκύσουμε άμεσες ξένες επενδύσεις πρέπει να αλλάξουν ακόμα πολλά στην χώρα, ώστε να αποκτήσει το απαιτούμενο θεσμικό, οικονομικό και κοινωνικό πλαίσιο που θα είναι ελκυστικό για τους ξένους επενδυτές. Πρέπει να γίνουμε ρεαλιστές και να ξεφύγουμε από νοοτροπίες του τύπου «δεν θα γίνουμε Ιρλανδία».

Αντίθετα, το παράδειγμα της Ιρλανδίας αρκεί για να πεισθεί κανείς για την αποτελεσματικότητα των άμεσων ξένων επενδύσεων στην οικονομική ανάπτυξη και την ανάπτυξη των εξαγωγών. Ένα άλλο ισχυρό παράδειγμα αποτελεί η Τσεχία, στην οποία, κατά την 15ετία μετά τις αλλαγές στο πολιτικό καθεστώς, εισέρευσαν πάνω από 70 δισ. δολάρια άμεσες ξένες επενδύσεις, σε κλάδους όπως η αυτοκινητοβιομηχανία, η πληροφορική, τα ηλεκτρονικά, η ηλεκτροβιομηχανία, οι κατασκευές μηχανών κ.ά. Και όλα αυτά σχεδόν χωρίς χρηματοοικονομικά κίνητρα.

Η Ιρλανδία, όπως είναι γνωστό, έπεσε στην δίνη της κρίσης λόγω ανοιγμάτων των τραπεζών της και όχι λόγω δημοσιονομικών προβλημάτων ή προβλημάτων στο ισοζύγιο πληρωμών, όπως η Ελλάδα. Ήδη όμως λόγω της ύπαρξης παραγωγικού δυναμικού υψηλής τεχνολογίας χάρη στις άμεσες ξένες επενδύσεις, οι εξαγωγές της ανέκαμψαν και βοήθησαν στην επάνοδο στην κανονικότητα.

Κατά την γνώμη μου δεν υπάρχει πραγματικό δίλημμα μεταξύ των δύο τρόπων ανάπτυξης υψηλών τεχνολογικά προϊόντων. Και οι δύο μπορούν και πρέπει να συνυπάρξουν. Άλλωστε, μεταξύ τους υπάρχει μεγάλη αλληλεξάρτηση. Ο ένας χρειάζεται και ταυτόχρονα βοηθάει τον άλλο.

Γιάννης Παπαδημητρίου

http://www.capital.gr/Articles.asp?id=2172083

Tag Cloud

%d bloggers like this: