Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Posts tagged ‘ανταγωνιστικότητα’

Τοποθέτηση προϊόντος στην αγορά II

Στην προηγούμενη ανάρτησή μας αναλύσαμε τι είναι τοποθέτηση προϊόντος. Διαπιστώσαμε ότι πρόκειται για την διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση προσπαθεί να δημιουργήσει στο μυαλό των αγοραστών που συνιστούν το τμήμα αγοράς που επέλεξε για στόχευση, την αντίληψη που αυτή επιθυμεί για το προϊόν της, σε σχέση με τα αντίστοιχα προϊόντα των ανταγωνιστών της.

Στην διαμόρφωση της εικόνας που προσπαθεί η επιχείρηση να εμφυτεύσει στο μυαλό των αγοραστών, αποφασιστικής σημασίας είναι τα χαρακτηριστικά εκείνα που διαφοροποιούν θετικά το προϊόν της σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Πρόκειται για τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης στην συγκεκριμένη αγορά.

Οι επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι για να διεισδύσουν και να εδραιωθούν σε μια αγορά με το προϊόν τους πρέπει αυτό να διαθέτει κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, δηλαδή κάποιο ιδιαίτερο χαρακτηριστικό που να το κάνει να ξεχωρίζει από εκείνα των ανταγωνιστών τους και, ταυτόχρονα, να σημαίνει κάτι θετικό, ένα πλεονέκτημα, μια ιδιαίτερη αξία για τους αγοραστές για να το προτιμούν.

Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αποτελούν την βάση πάνω στην οποία οι επιχειρήσεις κτίζουν για να διαμορφώσουν την τοποθέτηση του προϊόντος τους (product positioning), την οποία και θα προσπαθήσουν με κάθε επικοινωνιακό μέσο να περάσουν και να εδραιώσουν στο μυαλό των αγοραστών.

Κατά την διαμόρφωση της τοποθέτησης προϊόντος, οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις και τα προϊόντα τους βρίσκονται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης. Είναι προφανές, ότι αν δεν υπήρχε ανταγωνισμός, δεν θα υπήρχε η ανάγκη για τοποθέτηση προϊόντος.

Είναι λογικό και θεμιτό να προσπαθεί μια επιχείρηση να αποφύγει όσο μπορεί την ύπαρξη ανταγωνιστών στην αγορά που στοχεύει. Ωστόσο, η επιδίωξη αυτή  πρέπει να θεωρείται μάλλον ουτοπία. Γιατί, ακόμη και σε μια αγορά-θύλακα μπορεί να υπάρχουν κάποιοι ανταγωνιστές και αν δεν υπάρχουν προσωρινά θα εμφανιστούν με βεβαιότητα κάποια στιγμή αργά ή γρήγορα.

Για μια πετυχημένη τοποθέτηση προϊόντος βασική προϋπόθεση είναι η πολύ καλή γνώση των ανταγωνιστών και των προϊόντων τους. Δεν είναι τυχαίο ότι ο παράγοντας, ανταγωνιστές, του εξωτερικού μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης, μαζί με τον άλλο παράγοντα, αγοραστές, είναι από εκείνους που ενδιαφέρουν περισσότερο και ερευνώνται συστηματικότερα και σε μεγαλύτερο βάθος, κατά την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Για την μελέτη του ανταγωνισμού, έχουν καθιερωθεί και χρησιμοποιούνται ευρέως ορισμένες μέθοδοι και εργαλεία έρευνας και ανάλυσης, όπως η μελέτη ανταγωνιστών (competitor analysis), στην οποία θα αναφερθούμε σε επικείμενη ανάρτηση και η ανάλυση SWOT, την οποία έχουμε παρουσιάσει ήδη σε προηγούμενη ανάρτηση σε αυτό το μπλόγκ.

Έρευνα ανταγωνιστών

 Με την μελέτη ανταγωνιστών (competitor analysis), η επιχείρηση επιδιώκει να συγκεντρώσει και να αναλύσει πληροφόρηση για κάθε πτυχή της ύπαρξης, της λειτουργίας, της δραστηριότητας και φυσικά των προϊόντων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.

Για την μελέτη αυτή, οι επιχειρήσεις συνήθως επιλέγουν από το σύνολο, 3-5 ανταγωνιστές τους και προβαίνουν σε συγκριτικές μελέτες και αναλύσεις. Η σύγκριση πραγματοποιείται στην βάση κριτηρίων  που κατά κανόνα αποτελούν γενικά αποδεκτούς παράγοντες επιτυχίας στην συγκεκριμένη αγορά, όπως π.χ. η τιμή, η ποιότητα, η εξυπηρέτηση, το δίκτυο διανομής κλπ. Οι παράγοντες αυτοί  σταθμίζονται ανάλογα με την σχετική σημαντικότητά τους, με σύνολο το 1 ή το 100%.

Ακολούθως σε ένα πίνακα με ανάλογες στήλες καταχωρίζονται οι βαθμολογίες που απονέμονται σε κάθε ανταγωνιστή (και στην επιχείρηση), με ανώτερο βαθμό π.χ. το 10, και λαμβάνοντας υπόψη την στάθμιση των κριτηρίων εξάγονται συμπεράσματα κατά ανταγωνιστή και κριτήριο και συνολικά.

Συμπληρωματικά ή και μεμονωμένα, στην έρευνα για τους ανταγωνιστές χρησιμοποιείται και η ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) . Η αναφορά στην ανάλυση SWOT σε προηγούμενη ανάρτησή μας σε αυτό το μπλόγκ έγινε στα πλαίσια της μελέτης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.  Στο εσωτερικό περιβάλλον η ανάλυση αναζητεί να εντοπίσει τις  δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της επιχείρησης, ενώ στο εξωτερικό τις προσφερόμενες ευκαιρίες και τους τυχόν ελλοχεύοντες κινδύνους.

Στην έρευνα για τους ανταγωνιστές, η ανάλυση SWOT πραγματοποιείται συγκριτικά για την επιχείρηση και τους ανταγωνιστές της. Η σύγκριση γίνεται με την βοήθεια πίνακα, στον οποίο προβλέπονται, οριζόντια, 4 πεδία, ένα για κάθε κατηγορία παραγόντων της ανάλυσης SWOT, δηλαδή ένα για τις δυνάμεις, ένα για τις αδυναμίες, ένα για τις ευκαιρίες και ένα για τους κινδύνους, και κάθετα, μία στήλη με τους παράγοντες, άλλη μία για την επιχείρηση και άλλες τόσες, όσοι και οι υπό μελέτη ανταγωνιστές. Οι παράγοντες σταθμίζονται κατά πεδίο, ανάλογα με την σημαντικότητά τους, με σύνολο το 1 ή το 100%.

Για κάθε πεδίο επιλέγονται παράγοντες που κατά την επιχείρηση είναι οι πιο σημαντικοί γι’αυτήν, οι οποίοι βαθμολογούνται και συγκρίνονται με τους αντίστοιχους των ανταγωνιστών,  επιτρέποντας κατ’αυτό τον τρόπο την εξαγωγή συγκεκριμένων συμπερασμάτων.

Από τις δύο αυτές αναλύσεις θα προκύψει η απαραίτητη πληροφόρηση για τον στρατηγικό σχεδιασμό διείσδυσης και εδραίωσης του προϊόντος της επιχείρησης στην υπό στόχευση αγορά. Ο σχεδιασμός δεν είναι άλλος από την τοποθέτηση προϊόντος (product positioning) στην υπό στόχευση αγορά, η οποία, όπως προλέχθηκε, θα υπαγορεύσει και την διαμόρφωση των πολιτικών μάρκετινγκ (μείγμα μάρκετινγκ), για την υλοποίησή της.

Τρόποι τοποθέτησης προϊόντος

Η πληροφόρηση από τις παραπάνω αναλύσεις θα υποδείξει και τον ή τους τρόπους που προσφέρονται περισσότερο για να χρησιμεύσει ως βάση για την τοποθέτηση προϊόντος της επιχείρησης.

Ορισμένοι συχνά χρησιμοποιούμενοι τρόποι τοποθέτησης προϊόντος, είναι οι εξής:

  • τοποθέτηση με βάση κάποιο χαρακτηριστικό του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση την κατηγορία του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση τον ανταγωνιστή
  • τοποθέτηση με βάση την ποιότητα
  • τοποθέτηση με βάση την χρήση ή την εφαρμογή του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση τα οφέλη για τον αγοραστή
  • τοποθέτηση με βάση τον χρήστη

 

Δήλωση τοποθέτησης (positioning statement)

Μετά την λήψη απόφασης για την τοποθέτηση προϊόντος, οι καλά οργανωμένες επιχειρήσεις διατυπώνουν την δήλωση τοποθέτησης, στην οποία περιγράφεται το προϊόν, τα πλεονεκτήματά του και οι διαφορές του με τα ανταγωνιστικά προϊόντα.

Η δήλωση τοποθέτησης αποτελεί εσωτερικό έγγραφο και υπέχει θέση κατά κάποιο τρόπο οδικού χάρτη. Όλα τα τμήματα και τα στελέχη πρέπει να είναι ενήμερα και οποιαδήποτε απόφαση ή δράση τους να είναι εναρμονισμένη με τα προβλεπόμενα στην δήλωση τοποθέτησης.

Μια τέτοια δήλωση τοποθέτησης περιέχει κατά κανόνα τα εξής στοιχεία:

  • περιγραφή της υπό στόχευση αγοράς (με την έννοια του μάρκετινγκ, δηλαδή περιγραφή των χαρακτηριστικών των αγοραστών, στους οποίους στοχεύει το προϊόν),
  • η ανάγκη/επιθυμία που ικανοποιεί ή η ευκαιρία στην οποία ανταποκρίνεται,
  • η επωνυμία του,
  • η γενικότερη κατηγορία στην οποία ανήκει το προϊόν,
  • το κύριο πλεονέκτημα του προϊόντος, ο λόγος για τον οποίο πρέπει να το προτιμήσουν οι αγοραστές,
  • σύγκριση με το ή τα κυριότερα ανταγωνιστικά προϊόντα και πως διαφοροποιείται (πως είναι καλύτερο) σε σχέση με αυτά.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Διαδικασία λήψης απόφασης για αγορά από τον αγοραστή».

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                    25/6/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

 

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης ΙΙ

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος συνδέεται άμεσα με τον εντοπισμό και την δυνατότητα ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, με τα οποία πρέπει να είναι εξοπλισμένη μια επιχείρηση για να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει με επιτυχία τους ανταγωνιστές της.

Στην σημερινή πραγματικότητα των άκρως ανταγωνιστικών αγορών παγκοσμίως, κάθε επιχείρηση πρέπει να έχει τουλάχιστον ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για να πετύχει. Η ιδανική περίπτωση είναι να διαθέτει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Sustainable competitive advantage).

Οι δυνατές πλευρές ή δυνάμεις της επιχείρησης που εντοπίζονται με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, σε σχέση με μια συγκεκριμένη αγορά, μπορεί να μην είναι όλες χρήσιμες.  Οι χρήσιμες είναι εκείνες, για τις οποίες ισχύει ότι:

  • Προσθέτουν σε σημαντικό βαθμό , στην αντιλαμβανόμενη από τον αγοραστή, αξία[1] ενός προϊόντος,
  • Ενώ, παράλληλα, είναι δύσκολο να τις αντιγράψουν ή να τις εφαρμόσουν οι ανταγωνιστές, πράγμα που σημαίνει ότι μπορεί να παραμένουν σε ισχύ για μεγάλα χρονικά διαστήματα.

Οι δυνάμεις με τα παραπάνω χαρακτηριστικά, ονομάζονται στην σχετική βιβλιογραφία, και ικανότητες της επιχείρησης[2] (competencies/capabilities) και χρησιμεύουν ως βάσεις από τις οποίες μπορούν να αναπτυχθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ανταποκρίνονται στην έννοια των θεμελιωδών ικανοτήτων (core competencies).

Οι Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies) είναι εκείνες που δεν διαθέτουν και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν οι ανταγωνιστές (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας, ειδικές γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού κ.ο.κ.). Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν την βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

Το ζήτημα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος βρίσκεται τις τελευταίες 10ετίες στο επίκεντρο των προσπαθειών και των επιδιώξεων κάθε επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι για να διεισδύσουν και να εδραιωθούν σε μια αγορά πρέπει να διαθέτουν κάποιο ιδιαίτερο χαρακτηριστικό που να τις κάνει να ξεχωρίζουν από τους ανταγωνιστές τους, αλλά και ταυτόχρονα να τις προτιμούν οι αγοραστές.

Το ερώτημα, γιατί ορισμένες επιχειρήσεις είναι πετυχημένες και κατορθώνουν να επιβιώνουν διαχρονικά, ενώ πολλές άλλες για οποιοδήποτε λόγο παύουν να υφίστανται, απασχολεί τον επιχειρηματικό κόσμο ανέκαθεν, ειδικότερα όμως από την εποχή που οι αγορές πέρασαν στην φάση των αγορών του αγοραστή (buyer’s markets), δηλαδή από τότε που διευρύνθηκε η προσφορά και έγινε αισθητός ο ανταγωνισμός των προμηθευτών για την προτίμηση των αγοραστών.

Απάντηση στο ερώτημα της προηγούμενης παραγράφου προσπάθησε να δώσει η έρευνα στα πλαίσια της επιστήμης της διοίκησης επιχειρήσεων και του μάρκετινγκ. Οι θεωρίες που αναπτύχθηκαν καταλήγουν στο συμπέρασμα, ότι, χωρίς να παραγνωρίζεται η συμβολή  του εξωτερικού περιβάλλοντος, κυρίως υπεύθυνο θεωρείται το εσωτερικό περιβάλλον, δηλαδή η ίδια η επιχείρηση, η οποία, διακατεχόμενη από το ένστικτο της επικράτησης και της επιβίωσης, προσπαθεί να ψάχνει για και να αναπτύσσει συνεχώς ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και μάλιστα, διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (sustainable competitive advantages).

Υπάρχουν άπειρα παραδείγματα επιχειρήσεων, κυρίως από τις αναπτυγμένες οικονομικά χώρες, που επιβιώνουν για 10ετίες ή και 100ετίες. Για παράδειγμα, η Procter & Gamble συμπλήρωσε εφέτος 179 χρόνια ζωής, η IBM 105, η General Electric 124,  η Ford 109 χρόνια. Εξ’ίσου μακρόβιες είναι, βέβαια, πολλές γνωστές ευρωπαϊκές επιχειρήσεις, από τον χώρο της βιομηχανίας (π.χ. αυτοκινητοβιομηχανίες, χημικές βιομηχανίες, βιομηχανίες τροφίμων κ.ά), αλλά και του εμπορίου.

Και ενώ παλιότερα, το θέμα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ήταν περισσότερο υπόθεση του ενστίκτου, της διορατικότητας  και των ικανοτήτων των ιδρυτών και των διοικήσεων και γενικότερα του προσωπικού των επιχειρήσεων, σήμερα, με την βοήθεια της επιστήμης, τα πράγματα έχουν προχωρήσει σε σημείο που οι επιχειρήσεις μπορούν και αναπτύσσουν πρωτοβουλίες ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων με συστηματικό τρόπο.

Ταυτόχρονα με τις θεωρίες, όπως η θεωρία των πόρων και ικανοτήτων (Resource Based View), η θεωρία της αλυσίδας αξίας (Value Chain Analysis), η θεωρία της συγκριτικής προτυποποίησης  (Benchmarking), η επιστήμη ανέπτυξε και σειρά μεθόδων και εργαλείων, τα οποία κατά περίπτωση ή συμπληρωματικά χρησιμοποιούνται  για την αναγνώριση και ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όπως η ανάλυση SWOT, η ανάλυση VRIO, η ανάλυση Competitive Profile Matrix και πιο πρόσφατα, η IFE & EFE Matrices, η GE-McKinsey Matrix κ.ά.

Οι παραπάνω μέθοδοι και εργαλεία χρησιμοποιούνται ευρύτατα από μεγαλύτερες κυρίως επιχειρήσεις, οι οποίες δεν θέλουν να αφήσουν την φροντίδα του μέλλοντός τους στην θεά τύχη. Σε πολλές περιπτώσεις δαπανούν μεγάλα ποσά αναθέτοντας σε εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων την μελέτη των περιπτώσεών τους.

Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση δεν μπορεί και ίσως δεν είναι και απαραίτητο να εφαρμόσει τις πρακτικές των μεγάλων επιχειρήσεων. Μπορεί όμως να ακολουθήσει το παράδειγμα πολλών μικρομεσαίων επιχειρήσεων των προηγμένων οικονομικά χωρών, οι οποίες χρησιμοποιούν σε ευρεία κλίμακα την ανάλυση SWOT, ένα εργαλείο ανάλυσης που, σημειωτέον, χρησιμοποιείται ευρέως και από μεγάλες επιχειρήσεις.

Η ανάλυση SWOT, παρόλο που φαίνεται να είναι μια απλή διαδικασία, μπορεί να βοηθήσει την μικρομεσαία επιχείρηση να καταλήξει σε συμπεράσματα, βάσει των οποίων να επεξεργαστεί ένα στρατηγικό σχέδιο για την διείσδυση και εδραίωση σε μια συγκεκριμένη αγορά. Βασικό στοιχείο στην βάση του οποίου θα αναπτυχθεί το σχέδιο, πρέπει να είναι εκείνο ή εκείνα τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ήδη διαθέτει ή που θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση. Διαφορετικά, η μόνη δυνατότητά της να επιτύχει θα είναι η χαμηλότερη τιμή, η οποία όμως θα είναι βραχύβιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η χαμηλότερη τιμή μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και μάλιστα διατηρήσιμο, εφόσον στηρίζεται σε πραγματικό χαμηλότερο κόστος και είναι στρατηγική επιλογή της επιχείρησης (βλ. π.χ. Lidl).

Όπως ήδη αναφέρθηκε προηγούμενα , η ανάλυση SWOT πρέπει να είναι όσο πιο αντικειμενική γίνεται, γι’αυτό καλό είναι να ανατίθεται σε εξωτερικό συνεργάτη, εξειδικευμένο σύμβουλο επιχειρήσεων.

Υπογραμμίζουμε και πάλι ότι η ανάλυση SWOT πρέπει να πραγματοποιείται για κάθε αγορά, άσχετα αν πρόκειται για εσωτερική ή εξωτερική. Και αυτό, γιατί τα δεδομένα σε κάθε αγορά είναι διαφορετικά.

Οι μικρομεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις που φιλοδοξούν να επεκταθούν στις ξένες αγορές, μάλιστα σε μια εποχή που η ανάγκη για εξωστρέφεια είναι έντονη απαίτηση της μεγάλης πλειοψηφίας των πλέον ειδικών, για να αναπτύξει επιτέλους η χώρα μια σύγχρονη οικονομία, δεν θα πρέπει να διστάζουν να κάνουν χρήση της ανάλυσης SWOT, ώστε να προετοιμάζονται συστηματικά και να προβαίνουν στην εξαγωγική προσπάθεια με μια καλή πιθανότητα επιτυχίας.

Γιάννης Παπαδημητρίου

6-3-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Αξία για τον αγοραστή μπορεί να προστεθεί με δύο τρόπους:

  • Με την παραγωγή προϊόντων σε χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τους ανταγωνιστές
  • Με την παραγωγή προϊόντων με υψηλότερη, αντιλαμβανόμενη από τους αγοραστές, αξία σε σχέση με τους ανταγωνιστές

[2] Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης διακρίνονται σε:

  • Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία), και
  • Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας, ειδικές γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού ).

 

 

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης I

Σημείωση: Το κεφάλαιο Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης αποδείχτηκε πολύ μεγάλο, γι’αυτό το παρουσιάζουμε σε δύο συνέχειες, Ι και ΙΙ.

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης  I

Στην προηγούμενη ανάρτηση είδαμε ότι το περιβάλλον της επιχείρησης διακρίνεται σε εσωτερικό (internal environment) και εξωτερικό περιβάλλον (external environment). Είδαμε, επίσης, ότι η επιχείρηση για να πετύχει τους στόχους της, πρέπει να γνωρίζει καλά το περιβάλλον της σε κάθε αγορά που δραστηριοποιείται ή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί. Αυτό σημαίνει, ότι αν σχεδιάζει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα, θα πρέπει να μελετήσει και να αναλύσει το περιβάλλον της σε κάθε μια υπό στόχευση ξένη αγορά.

Στην σημερινή ανάρτηση θα ασχοληθούμε με το ζήτημα του εσωτερικού περιβάλλοντος, δηλαδή με τους παράγοντες μέσα  στην ίδια την επιχείρηση που διαμορφώνουν την παρουσία της στην αγορά και επηρεάζουν, θετικά ή αρνητικά, τις δραστηριότητες και την αποτελεσματικότητά της. Στις αναρτήσεις που θα ακολουθήσουν θα παρουσιάσουμε τους παράγοντες που συνθέτουν το εξωτερικό περιβάλλον.

Αναμφίβολα, η επιχείρηση πρέπει να έχει καλή γνώση του εαυτού της. Να γνωρίζει τι μπορεί να κάνει καλά και τι δεν μπορεί να κάνει καλά. Να γνωρίζει δηλαδή τις δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της. Έχοντας καλή γνώση του εαυτού της θα είναι σε θέση να προσαρμόζεται στα δεδομένα και να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες που προσφέρει μια αγορά και ταυτόχρονα να αντιμετωπίζει με επιτυχία τις απειλές που ενδεχόμενα ελλοχεύουν σε αυτή.

Η καλή γνώση συνεπάγεται συστηματική ανάλυση των δεδομένων του εσωτερικού κόσμου της επιχείρησης και μάλιστα σε τακτικά χρονικά διαστήματα, γιατί τα δεδομένα μεταβάλλονται συνεχώς. Για πολλούς ειδήμονες, η ανάλυση πρέπει να γίνεται επί συνεχούς βάσεως, ενώ για άλλους, οπωσδήποτε μια φορά τον χρόνο.

Σκοπός της ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος είναι να εντοπισθούν και να αποτιμηθούν στοιχεία και δραστηριότητες που αποτελούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία ή άλλως τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά. Παράλληλα, από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος θα προκύψουν οι ευκαιρίες και οι απειλές στην ίδια αυτή αγορά.

Στα πλαίσια της ανάλυσης S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats που θα ακολουθήσει, θα πραγματοποιηθεί η συσχέτιση των δυνατών και αδύνατων σημείων με τις ευκαιρίες και τις απειλές. Τα συμπεράσματα από τον εν λόγω συσχετισμό αποτελούν για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων μια πολύ καλή βάση για την διαμόρφωση της εφαρμοστέας στρατηγικής με στόχο την κατάκτηση της υπό στόχευση αγοράς.

Οι δυνάμεις ανταποκρίνονται στα θετικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να πηγάζουν από διάφορους πόρους, οι οποίοι μπορεί να είναι υλικοί, όπως π.χ. φυσικοί, ανθρώπινοι, χρηματοοικονομικοί, οργανωτικοί ή άυλοι, όπως π.χ. τεχνολογικοί, καινοτομίας, φήμης κ.ά. πόροι, αλλά και ικανότητες που έχει αναπτύξει η επιχείρηση στο διάβα του χρόνου.

Οι αδυναμίες, αντίθετα, ανταποκρίνονται στα αρνητικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να προέρχονται από τις ίδιες πηγές όπως και τα θετικά χαρακτηριστικά, αλλά με αρνητικό πρόσημο. Επειδή οι αδυναμίες είναι εσωτερικό ζήτημα της επιχείρησης, η διοίκησή της έχει την δυνατότητα να τις θεραπεύσει και ενδεχόμενα να τις μετατρέψει σε δυνάμεις.

Παραθέτουμε παρακάτω ενδεικτικά ορισμένα παραδείγματα δυνάμεων και αδυναμιών:

Μια δύναμη μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Μια ευρεσιτεχνία
  • Η έδρα της επιχείρησης,
  • Η χρηματοδοτική επάρκεια,
  • Η αποτελεσματική διοίκηση,
  • Διαδικασίες και μέθοδοι ελέγχου ποιότητας,
  • Ένα νέο καινοτόμο προϊόν,
  • Η καλή φήμη του προϊόντος, της επιχείρησης, κ.ά.

Μια αδυναμία μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Η έδρα της επιχείρησης (όταν είναι δυσμενής ),
  • Ανεπαρκής χρηματοδοτική δυνατότητα,
  • Αναποτελεσματική διοίκηση,
  • Η μη εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ,
  • Η προσφορά των λεγόμενων „me too“ προϊόντων,
  • Η μη αγαστή συνεργασία του προσωπικού ή των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης,
  • Αναξιοπιστία προς του πελάτες ή τους προμηθευτές, κ.ά.

Στο επόμενο κεφάλαιο θα παρουσιάσουμε το δεύτερο μισό του κεφαλαίου «Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης»

Γιάννης Παπαδημητρίου

10-02-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Βαθμός ετοιμότητας επιχείρησης για εξαγωγική δραστηριοποίηση

Επειδή η προσπάθεια συστηματικής ή δυναμικής εξαγωγικής δραστηριοποίησης συνεπάγεται μια μάλλον σοβαρή επένδυση χρόνου και πόρων, είναι σκόπιμο η επιχείρηση να εξετάσει ποιες προϋποθέσεις πληροί ήδη, ποια και τι είδους κενά υπάρχουν και τι πρέπει να γίνει για να καλυφθούν αυτά τα κενά, πριν προχωρήσει στην υλοποίηση οποιωνδήποτε βημάτων σχετικά με εξαγωγές.

Το επίπεδο ετοιμότητας της επιχείρησης για εξαγωγική δραστηριότητα μπορεί να διαπιστωθεί μέσα από τις απαντήσεις σε μια σειρά ερωτημάτων που θα υποβάλλει η ίδια στον εαυτό της.

Μερικά από τα ερωτήματα αυτά είναι τα εξής:

  • Γιατί επιθυμεί η επιχείρηση να εμπλακεί στις εξαγωγές και τι οφέλη προσδοκά από αυτή την δραστηριότητα;
  • Το προϊόν (η υπηρεσία) που θέλει να εξαγάγει είναι διεθνώς εμπορεύσιμο; Η πλειοψηφία των προϊόντων (και πολλές υπηρεσίες) είναι κατά κανόνα διεθνώς εμπορεύσιμα. Είναι άλλο θέμα αν είναι και ανταγωνιστικά.
  • Διαθέτει το προϊόν (η υπηρεσία) της επιχείρησης κάποια ιδιότητα που να το κάνει ξεχωριστό, κάποιο συγκριτικό πλεονέκτημα (καινοτομία, μοναδικότητα, ποιότητα, τιμή) έναντι των αντίστοιχων ανταγωνιστικών στις ξένες αγορές;
  • Είναι το προς εξαγωγή προϊόν απλά ένα «me too» προϊόν, δηλαδή ένα προϊόν όπως τα άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα στην αγορά, οπότε ο μόνος λόγος για να το προτιμήσουν οι ξένοι αγοραστές θα είναι μια αρκετά χαμηλότερη τιμή;
  • Είναι εδραιωμένη στην μητρική της αγορά η επιχείρηση; Οι εδραιωμένες στην μητρική τους αγορά επιχειρήσεις έχουν μεγαλύτερες πιθανότητας να πετύχουν στις εξαγωγές, για τον απλό λόγο ότι έχουν την άνεση να αντέξουν το χρονικό διάστημα που απαιτείται μέχρι την έναρξη εισπράξεων από τις εξαγωγές. Σε ορισμένες περιπτώσεις, υπό προϋποθέσεις, μπορεί μια επιχείρηση να δραστηριοποιηθεί εξαγωγικά χωρίς παρουσία στην αγορά της έδρας της.
  • Έχει γνώση η επιχείρηση της έκτασης των προσαρμογών που είναι αναγκαίες στο προϊόν (υπηρεσία) προκειμένου να γίνει αποδεκτό στις ξένες αγορές;
  • Πληροί η επιχείρηση και τα προς εξαγωγή προϊόντα της τα πρότυπα των διεθνών πιστοποιητικών οργανισμών ISO, CE (ΕΕ), HACCP, FDA (ΗΠΑ);
  • Υπάρχει ζήτηση στην ξένη αγορά για το προϊόν της επιχείρησης, χωρίς ή με  προσαρμογές;
  • Διαθέτει η επιχείρηση καλή διοικητική υποδομή, ικανή να ανταποκριθεί  στις προκλήσεις της εξαγωγικής διαδικασίας;
  • Διαθέτει η επιχείρηση επαρκές και κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό, ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις ανάγκες που θα προέλθουν από την δραστηριοποίηση στις εξαγωγές;
  • Οι παραγωγικές δυνατότητες της επιχείρησης είναι επαρκείς για την ικανοποίηση της πρόσθετης ζήτησης που θα προκύψει από την εξαγωγική δραστηριοποίηση;
  • Πως είναι τα οικονομικά της επιχείρησης; Μπορεί να χρηματοδοτήσει τις ενέργειες που απαιτούνται για την προετοιμασία, την έρευνα αγοράς και τις δαπάνες μάρκετινγκ μέχρι την εξασφάλιση εισπράξεων από τις εξαγωγές;
  • Γνωρίζει η επιχείρηση ποιες είναι οι δυνατές και ποιές οι αδύνατες πλευρές της; Αν δεν συμβαίνει αυτό θα πρέπει να προχωρήσει σε μια αυτοαξιολόγηση  με σκοπό να εντοπίσει τα δυνατά στοιχεία της και τις αδυναμίες της. Αν οι αδυναμίες είναι ανυπέρβλητες (δεν μπορούν να διορθωθούν), το καλύτερο που έχει να κάνει είναι να αναβάλλει για αργότερα τα όποια σχεδιά της για εξαγωγές.
  • Μήπως εξετάζει η επιχείρηση την ανάπτυξη εξαγωγικής δραστηριότητας από ανάγκη, γιατί  οι δουλειές της στην μητρική της αγορά δεν πηγαίνουν καλά; Σε παρόμοιες περιπτώσεις, οι προσπάθειες επέκτασης σε ξένες αγορές, κατά κανόνα,  δεν στέφονται από επιτυχία.
  • Τέλος, υπάρχει δέσμευση της διοίκησης για δραστηριοποίηση στις εξαγωγές; Η προϋπόθεση αυτή είναι αποφασιστικής σημασίας γιατί μόνο έτσι μπορεί να κινητοποιηθεί συνολικά η επιχείρηση και να διαθέσει τους αναγκαίους πόρους για την επίτευξη των εξαγωγικών στόχων.

Από την ανάλυση των απαντήσεων στα παραπάνω ερωτήματα θα προκύψει κατά πόσο η επιχείρηση είναι έτοιμη να αντιμετωπίσει με επιτυχία τις προκλήσεις που συνδέονται με την ανάληψη εξαγωγικής δραστηριότητας.

Πολύ χρήσιμο εργαλείο για την εκτίμηση των δεδομένων, τόσο αναφορικά με τις δυνάμεις, τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες της επιχείρησης, όσο και των ευκαιριών που προσφέρονται, αλλά και των απειλών που ελλοχεύουν στο περιβάλλον της ξένης αγοράς, αποτελεί η ανάλυση SWOT που θα παρουσιάσουμε στο αμέσως επόμενο κεφάλαιο.

Γιάννης Παπαδημητρίου

11/1/2015

Διεθνείς ανακατατάξεις και ελληνική οικονομία

Σήμερα, όλες οι χώρες έχουν ανάγκη το διεθνές εμπόριο για να ευημερήσουν. Καμιά χώρα δεν μπορεί να είναι αυτάρκης. Ιδιαίτερα οι μικρότερες, όπως η Ελλάδα. Η Ελλάδα, για να ευημερήσει είναι «καταδικασμένη» να έχει ανοιχτά τα σύνορά της στο διεθνές εμπόριο. Πρέπει να μπορούμε να εισάγουμε όλα τα αγαθά και υπηρεσίες που χρειαζόμαστε, με την προϋπόθεση βέβαια ότι θα πληρώνουμε με την εξαγωγή δικών μας προϊόντων και υπηρεσιών, με δική μας δηλαδή προστιθέμενη αξία, με δικό μας εισόδημα και όχι με δανεικά.

Η δόμηση μιας αποτελεσματικής και ανταγωνιστικής διεθνώς οικονομίας είναι αναγκαία σήμερα περισσότερο από ποτέ, προκειμένου να αντιμετωπίσουμε τα μεγάλα προβλήματα που μας κατατρύχουν αυτή την εποχή, αλλά και για να εξασφαλίσουμε ακόμα και αυτή την επιβίωσή μας σαν έθνος.

Είναι γενικά παραδεκτό από κάθε νηφάλιο και αντικειμενικό παρατηρητή ότι τα προβλήματα που αντιμετωπίζει σήμερα η χώρα ανάγονται σε δικά μας λάθη και παραλείψεις. Ένα τραγικό λάθος μας ήταν π.χ. ότι, παρά τις προειδοποιήσεις των αρμόδιων εθνικών και διεθνών οργανισμών, δεν διαγνώσαμε ή αγνοήσαμε παντελώς τις ανακατατάξεις στην διεθνή οικονομία τα τελευταία χρόνια και πάντως, δεν κάναμε καμιά προσπάθεια να προσαρμοσθούμε.

Άλλες χώρες, όπως η Σουηδία και η Γερμανία, προσπάθησαν και προσαρμόσθηκαν. Τα προγράμματα Hartz, ιδιαίτερα το Hartz IV, ενσωμάτωσαν τις προσπάθειες της Γερμανίας να ανταποκριθεί στα νέα δεδομένα της παγκόσμιας οικονομίας. Με τα μέτρα που έλαβε η Γερμανία πριν από 10-15 χρόνια κατόρθωσε να ενισχύσει την ανταγωνιστικότητα της οικονομίας της, γεγονός που είχε αντίκτυπο έναντι και των χωρών του ευρωπαϊκού νότου. Ακούγεται από χείλη ειδικών ότι το πλεονέκτημα που απέκτησε η Γερμανία με την διαδικασία αυτή, π.χ. έναντι της Ελλάδας, ανήλθε στις 30 περίπου μονάδες ανταγωνιστικότητας (στο μεταξύ έχει μειωθεί κάπως).

Ποιες είναι όμως οι διεθνείς ανακατατάξεις, για τις οποίες μιλάμε; Η παραπέρα απελευθέρωση των διεθνών εμπορικών ανταλλαγών στα πλαίσια της παγκοσμιοποίησης τα τελευταία χρόνια , είχε σαν αποτέλεσμα μια τεράστιας έκτασης μεταφορά πόρων από τις αναπτυγμένες δυτικές οικονομίες προς τις νέες, αναδυόμενες οικονομίες, ήτοι Κίνα, Ινδία, Βραζιλία, Ρωσία, Τουρκία κ.ά. Οι χώρες αυτές παρουσίαζαν για αρκετό χρονικό διάστημα – στο μεταξύ έχει αμβλυνθεί κάπως – μεγάλο δυναμισμό και αναπτύσσονταν με ασύγκριτα υψηλότερους ρυθμούς σε σχέση με τις προηγμένες οικονομίες της Δύσης, αποσπώντας πόρους από αυτές δια μέσου του διεθνούς εμπορίου, επειδή ήταν και συνεχίζουν βέβαια να είναι πιο ανταγωνιστικές, αν και πλέον σε χαμηλότερα επίπεδα, κυρίως λόγω της φθηνής εργασίας που διαθέτουν. Αν δε λάβει κανείς υπόψη του τα τεράστια αποθέματα φθηνού εργατικού δυναμικού που υπάρχουν ακόμη σ’αυτές τις χώρες, πρέπει να υποθέσουμε ότι αυτή η διαδικασία θα κρατήσει μάλλον για πολύ.

Από τα παραπάνω συνάγεται ότι η Ελλάδα έπρεπε να είχε εκσυγχρονίσει και ενισχύσει την οικονομία της, όχι μόνο για να θωρακισθεί έναντι του κινδύνου του ανταγωνισμού των αναδυόμενων αγορών, αλλά και για να αποκτήσει μια άξια λόγου, σύγχρονη παραγωγική μηχανή, σε σημείο που να μπορεί να προσφέρει στην διεθνή αγορά ανταγωνιστικά προϊόντα και υπηρεσίες. Δυστυχώς, δεν έγινε αυτό τον καιρό που έπρεπε. Πρέπει όμως να γίνει τώρα, έστω με καθυστέρηση.

Είναι δύσκολο εγχείρημα, όχι όμως ακατόρθωτο. Προσωπικά, πιστεύω ότι τα μνημόνια, με τις μεταρρυθμίσεις που προέβλεπαν, επιδίωκαν από την αρχή την δημιουργία των προϋποθέσεων για τον εκσυγχρονισμό και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής οικονομίας. Εμείς, όμως, δεν είδαμε το πράγμα ποτέ έτσι.  Αντίθετα, το ακατανίκητο πολιτικό κόστος, μας εξωθούσε να κάνουμε το παν για να μην εφαρμόζουμε τα μνημόνια. Συνέπεια αυτής της τακτικής είναι το τελευταίο που είναι το βαρύτερο από όλα τα προηγούμενα. Η κυβέρνηση, αν και με βαριά καρδιά, υποσχέθηκε ότι θα το εφαρμόσει. Όπως πληροφορηθήκαμε πρόσφατα, μόλις προλάβαμε την πτώχευση, με την βοήθεια των Γάλλων, των Ιταλών και των Κυπρίων, αφού όλοι οι υπόλοιποι της Ευρωζώνης είχαν πεισθεί από τον κ. Σόϊμπλε να μας πετάξουν έξω από το Ευρώ.

Προσωπικά, είμαι αισιόδοξος. Πρέπει όμως να το πάρουμε απόφαση. Το χάπι είναι πικρό, αλλά δεν υπάρχει άλλη επιλογή, όπως παραδέχτηκε και ο κ. Τσίπρας, τελευταία. Όσο ταχύτερα υλοποιήσουμε τα προβλεπόμενα μέτρα, τόσο γρηγορότερα θα βγούμε από την κρίση.

Η επιτυχία συνδέεται άμεσα με την δημιουργία του πλαισίου για την ανάπτυξη και στήριξη υγιούς επιχειρηματικότητας. Ημεδαπής ή αλλοδαπής προέλευσης.  Κατά την γνώμη μου, οι άμεσες επενδύσεις από το εξωτερικό είναι πιο σημαντικές για πολλούς λόγους. Γιατί θα φέρουν ρευστότητα στην χώρα, αγαθό σε μεγάλη ανεπάρκεια αυτή την στιγμή, αλλά και γιατί θα εισαγάγουν προηγμένη τεχνολογία και τεχνογνωσία που επίσης χρειζόμαστε πολύ. Παράλληλα, πρέπει να προωθηθούν και οι νέοι Έλληνες επιχειρηματίες, όπως και οι νεοφυείς επιχειρήσεις.

Με την δημιουργία υγιών επιχειρήσεων θα έλθει και η αλλαγή. Το νέο, εξωστρεφές παραγωγικό μοντέλο, που θα φέρει θέσεις εργασίας, εισόδημα για περισσότερους εργαζόμενους, αλλά και έσοδα για το κράτος, ώστε  να ανταποκριθεί στις πραγματικές του αρμοδιότητες. Η οικονομία μας χρειάζεται επιχειρηματίες που βλέπουν μακριά και τολμούν να πάρουν ρίσκα, όπως οι 10 που ξεχώρισαν το 2015, σύμφωνα με την “Ημερησία” της 26/12/15  (βλ. http://www.imerisia.gr/article.asp?catid=26519&subid=2&pubid=113877792).

Η επιχείρηση είναι ο πυρήνας, η μονάδα μέσα στην οποία παράγεται πλούτος. Για να λειτουργήσει όμως αποτελεσματικά, πρέπει να απαλλάξουμε την οικονομία από τον παρασιτισμό και την διαπλοκή και να προωθήσουμε πάση θυσία την ανάπτυξη ενός σωστού και δίκαιου νομικού πλαισίου για τις επιχειρήσεις, χωρίς παραθυράκια και ευνοϊκές ρυθμίσεις για κανένα.

Ο υγιής ανταγωνισμός θα πρέπει να είναι το κόσκινο για την ανάδειξη των ικανότερων επιχειρηματιών και επιχειρήσεων στην αγορά. Όσο κι’ αν ψάξουμε δεν υπάρχει καλύτερη διαδικασία. Προ παντός δεν είναι λύση οι διαρκείς, άστοχες και μεροληπτικές παρεμβάσεις της διοίκησης και του πολιτικού συστήματος, που έχουν διαμορφώσει το καθεστώς που έχουμε γνωρίσει μέχρι τώρα, που ούτε στα καπιταλιστικά, ούτε στα σοσιαλιστικά, ούτε σε κάποιο άλλο σύστημα μπορούμε να το κατατάξουμε. Πρόκειται μάλλον για ένα μεσοβέζικο πράγμα, ένα σύστημα άκρατου κρατικού παρεμβατισμού που ευνοεί την διαπλοκή και τους εκάστοτε κρατούντες, μαζί με τους δικούς τους, τους ημέτερους, όπως λέμε «τα δικά μας παιδιά», πράσινα, γαλάζια, κόκκινα, ρόζ, δεν έχει σημασία.

Γιάννης Παπαδημητρίου

 

Μνημόνια και ανάπτυξη

Αυτές τις μέρες είναι πάλι στην επικαιρότητα το θέμα της ανάπτυξης της οικονομίας.

Σε σχέση με την συμφωνία για ένα νέο πρόγραμμα διάσωσης (λέγεται και μνημόνιο) γίνεται λόγος για το πακέτο ανάπτυξης Junker ύψους 35 δις Ευρώ.  Το πακέτο αυτό παρουσιάστηκε από τον πρωθυπουργό σαν μια επιτυχία, η οποία αντισταθμίζει σε κάποια έκταση τα σκληρά μέτρα της συμφωνίας.

Αναπτυξιακά «πακέτα» της ΕΕ για την Ελλάδα υπήρξαν στο παρελθόν, όπως θυμόμαστε όλοι, πλείστα όσα. Ήταν φυσικά όλα ευπρόσδεκτα, όπως και το προκείμενο. Από τα Ολοκληρωμένα Μεσογειακά Προγράμματα που θεσπίσθηκαν με την εισήγηση και επιμονή του Ανδρέα Παπανδρέου, τα πακέτα Ντελόρ και άλλα, μέχρι το σημερινό ΕΣΠΑ. Δισεκατομμύρια Ευρώ μπήκαν στην χώρα με τα πακέτα αυτά.

Τί αντίκτυπο είχαν όμως αυτά τα πακέτα στην εθνική μας οικονομία;

Προφανώς η ανάπτυξη της οικονομίας δεν βοηθήθηκε και πολύ. Παρά τον πακτωλό των πακέτων, οι δείκτες οικονομικής δραστηριότητας δεν εξελίχθηκαν ευνοϊκά τις τελευταίες 10ετίες. Για παράδειγμα, το έλλειμμα του εμπορικού ισοζυγίου, που αντικατοπτρίζει κατά κάποιο τρόπο την παραγωγική δύναμη της οικονομίας υπήρξε διαχρονικά εξαιρετικά μεγάλο. Την 10ετία του 2000, φερ’ειπείν, με τις εξαγωγές μας καλύπταμε κατά μέσο όρο μόλις το 30-40% των εισαγωγών μας. Απο τα χαμηλότερα ποσοστά, αν όχι το πιο χαμηλό, στην Ευρωζώνη και στην ΕΕ γενικότερα.

Τί σημαίνει αυτό;

Τα στατιστικά στοιχεία αντικατοπτρίζουν την πραγματικότητα. Η οικονομία μας δεν παρήγαγε ποτέ επαρκή όγκο και ποικιλία διεθνώς εμπορεύσιμων και ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών. Τα εξαγόμενα ελληνικά προϊόντα ήταν διαχρονικά, κατά κανόνα χαμηλού τεχνολογικού επιπέδου, ενώ και η εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ από την πλειονότητα των μικρομεσαίων κυρίως εξαγωγέων μας δεν ανταποκρίνονταν στις απαιτήσεις των διεθνών αγορών. Αποτέλεσμα ήταν οι εξαγωγές μας να υφίστανται απηνή ανταγωνισμό στις ξένες αγορές, αφού του ίδιου τεχνολογικού επιπέδου προϊόντα προσφέρονται από πολλές άλλες χώρες του κόσμου, εν πολλοίς μάλιστα και χαμηλότερου κόστους.

Η πικρή αυτή παραγματικότητα αποτελεί, κατά την γνώμη μου, το μεγάλο πρόβλημα της οικονομίας μας και ταυτόχρονα την μεγάλη πρόκληση για κάθε ελληνική κυβέρνηση, αλλά και για κάθε Έλληνα που θέλει να νιώθει εθνικά υπερήφανος.

Από την ανάπτυξη της παραγωγικής μηχανής της οικονομίας μας θα εξαρτηθεί η βελτίωση της ζωής μας και η απελευθερωσή μας από μνημόνια, «κακούς» εταίρους, «ταπεινώσεις», «υποταγές» και τα άλλα που ακούμε τελευταία.

Χωρίς ισχυρή οικονομία, μια οικονομία που θα παράγει προϊόντα και υπηρεσίες σε βαθμό που να μπορεί να «πληρώνει» με δική μας προστιθέμενη αξία, δηλαδή με δικό μας «ιδρώτα», με δικό μας εισόδημα, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες άλλων χωρών που πρέπει να εισάγουμε, μια οικονομία που σε τελευταία ανάλυση θα προσφέρει θέσεις εργασίας σε όλους μας και δεν θα χρειάζεται να μεταναστεύουμε, είναι η οικονομία στην οποία πρέπει να στοχεύσουμε. Με μια τέτοια οικονομία θα μπορούμε να σταθούμε επί ίσοις όροις με τους εταίρους μας στην ΕΕ, στην Ευρωζώνη και στο σύνολο της διεθνούς κοινότητας, με αξιοπρέπεια και πραγματική εθνική υπερηφάνεια, αφού μόνο τότε θα πάψουμε να είμαστε με το χέρι προτεταμένο για βοήθεια και αλληλεγύη.

Πώς θα πετύχουμε τον στόχο αυτό;

Πάντως, όχι με «πακέτα» ή μόνο με πακέτα ανάπτυξης. Και αυτά είναι αναγκαία, αλλά, για να «πιάσουν τόπο», χρειάζεται προηγουμένως να γίνουν και μερικά άλλα πράγματα, ίσως πολύ πιο σημαντικά.

Θα πρέπει κατ’αρχήν να αλλάξουμε παραγωγικό μοντέλο. Θα πρέπει να υιοθετήσουμε ένα μοντέλο όπου προτεραιότητα θα έχει η παραγωγή διεθνώς εμπορεύσιμων και ταυτόχρονα ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών. Αυτό συνεπάγεται ενσωμάτωση περισσότερης υψηλής τεχνολογίας στην παραγωγή μας, προερχόμενη, είτε από δική μας βασική και εφαρμοσμένη έρευνα, είτε από εισαγόμενη, είτε μέσα από άμεσες ξένες επενδύσεις στοχευμένα υψηλής τεχνολογίας. Ταυτόχρονα, πρέπει να διευκολύνουμε και να υποστηρίξουμε παντοιοτρόπως την επιχειρηματικότητα. Η επιχείρηση είναι το κοινωνικό κύτταρο όπου με τον συνδυασμό των παραγωγικών συντελεστών παράγεται πλούτος, εισόδημα.

Ο στόχος αυτός μπορεί να επιτευχθεί μόνο αν αλλάξουμε, αν προσαρμοσθούμε στα νέα δεδομένα. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να ξεφύγουμε από την νοοτροπία του υπέρμετρου κρατισμού, να φροντίσουμε να απαλλάξουμε την ιδιωτική οικονομία από τον σφιχτό εναγκαλισμό του κράτους, τις πελατειακές σχέσεις, τις κάθε είδους στρεβλώσεις, την διαπλοκή, την διαφθορά.

Αν παραβλέψουμε τα μέτρα για την δημοσιονομική ισορροπία και σταθερότητα, την επίτευξη του στόχου αυτού επιδιώκουν και οι περισσότερες τουλάχιστον από τις μεταρρυθμίσεις που μας προτείνουν ή/και θέλουν να μας επιβάλλουν οι εταίροι μας.

Κανονικά θα έπρεπε όλες αυτές τις μεταρρυθμίσεις να τις κάναμε μόνοι μας. Χωρίς την προτροπή ή έστω τον εξαναγκασμό των Ευρωπαίων εταίρων μας. Εμείς όμως δεν θέλουμε να αλλάξει τίποτε. Ή μάλλον, όλοι μας λέμε ναί στις μεταρρυθμίσεις, αλλά μόνο σε εκείνες που αφορούν τους άλλους. Όχι ότι νομίζουμε ότι θίγει εμάς. Είναι δυνατό όμως να αλλάζουν όλα γύρω μας και εμείς να παραμένουμε αμετακίνητοι στις στρεβλώσεις και τα «κεκτημένα» που κληρονομήσαμε από το παρελθόν;

Είναι τόσο ισχυρά τα συμφέροντα που θέλουν να μας κρατούν δέσμιους του παρελθόντος; Ή μήπως είναι πολύ αδύναμο το πολιτικό κατεστημένο μας και δεν αντέχει στις πιέσεις; Σε τί ωφέλησε όμως το ΠΑΣΟΚ η αποφυγή του πολιτικού κόστους και αργότερα την Νέα Δημοκρατία, όταν μετά τις τελευταίες ευρωεκλογές ο κ. Σαμαράς μετασχημάτισε την κυβέρνησή του προς το «λαϊκότερο»; Αφού το έβλεπαν ότι θα έχαναν στις εκλογές, ας έκαναν τουλάχιστον το σωστό. Θα έμεναν με θετικό πρόσημο στην ιστορία.

Πρέπει να το πάρουμε απόφαση. Το φάρμακο όσο πικρό και να είναι, είναι ανάγκη  να το πάρουμε, γιατί μόνο έτσι θα γίνουμε καλά. Διαφορετικά θα «σερνόμαστε» με το πρόβλημά μας όπως τα 5 χρόνια μέχρι τώρα, στα οποία όπως φαίνεται προστίθενται άλλα 3, δηλαδή σύνολο 8 και βλέπουμε… Και αυτό, ενώ Ιρλανδία και Πορτογαλία που ήταν και αυτές σε μνημόνια έχουν επιστρέψει προ πολλού στην κανονικότητα και προβλέπουν για το 2015 ανάπτυξη 3,6% και 1,6% αντίστοιχα, ενώ και η Ισπανία που εφάρμοσε δικό της μνημόνιο αναπτύσσεται με 2,8%.

Η σύγκρουση με τις ομάδες συμφερόντων, αγνοώντας το πολιτικό κόστος, είναι αναγκαία για την αναπροσαρμογή της ελληνικής οικονομίας με στόχο το νέο παραγωγικό μοντέλο. Όσο πιο γρήγορα το καταλάβουμε αυτό, πολιτικοί και λαός, τόσο γρηγορότερα θα μπορέσουμε να ξεφύγουμε από την σημερινή μιζέρια και την ανάμειξη των άλλων στα του οίκου μας.

Γιάννης Παπαδημητρίου

22-7-2015

Τα προβλήματα των ελληνικών εξαγωγών

Τα προβλήματα των ελληνικών εξαγωγών.

Εξαγωγές και Τεχνολογία

Όπως είναι γνωστό, οι εξαγωγές δεν ήταν ποτέ μεταξύ των δυνατών πλευρών της ελληνικής οικονομίας. Δυστυχώς, αυτό αποδείχτηκε περίτρανα με την οικονομική κρίση που διέρχεται η χώρα.

Σύμφωνα με τις υποσχέσεις και τις προσδοκίες των ειδικών, η λεγόμενη εσωτερική υποτίμηση θα οδηγούσε στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας της οικονομίας και αυτό θα είχε σαν αποτέλεσμα την αύξηση των εξαγωγών. Η αύξηση των εξαγωγών θα συνέβαλλε στην αύξηση του ΑΕΠ με αποτέλεσμα την ταχύτερη έξοδο από την κρίση και την επάνοδο στην κανονικότητα.

Αυτό συνέβη πράγματι σε άλλες χώρες της Ευρωζώνης που είχαν την ίδια ή παρόμοια μοίρα με αυτή της Ελλάδας. Έτσι, οι εξαγωγές της Ιρλανδίας, της Πορτογαλίας και της Ισπανίας, ενώ σημείωσαν κάμψη το 2008, το 2009 άρχισαν να ανακάμπτουν και διατηρούν έκτοτε ανοδική πορεία.

Βέβαια, η ανταγωνιστικότητα είναι μια σύνθετη υπόθεση. Είναι συνάρτηση μιας σειράς παραγόντων, μεταξύ των οποίων ίσως από τους πιο σημαντικούς είναι και το εργατικό κόστος. Υπάρχουν όμως και πολλοί άλλοι, εξ’ίσου ή και λιγότερο σημαντικοί. Θα πρέπει και αυτοί οι άλλοι παράγοντες να συνεισφέρουν θετικά για να επιτευχθεί ο στόχος της ανάπτυξης των εξαγωγών.

Ένας από τους άλλους αυτούς παράγοντες είναι το τεχνολογικό επίπεδο των παραγόμενων στην χώρα προϊόντων. Δυστυχώς, η ελληνική παραγωγή δεν χαρακτηρίζεται για την ενσωμάτωση ιδιαίτερα υψηλής τεχνολογίας. Μέχρι τώρα τουλάχιστον τα ελληνικά προϊόντα είναι κατά κανόνα χαμηλού έως μέσου τεχνολογικού επιπέδου. Τέτοια προϊόντα όμως προσφέρονται από άπειρες άλλες προελεύσεις, ώστε να επικρατεί εξοντωτικός ανταγωνισμός στις διεθνείς αγορές.

Και σαν να μην έφθανε αυτό, οι ελληνικές εξαγωγικές επιχειρήσεις είναι, στην μεγάλη πλειοψηφία τους, μικρομεσαίου μεγέθους με σοβαρές ελλείψεις σε θέματα οργανωτικής, χρηματοοικονομικής και γενικότερης υποδομής. Ταυτόχρονα και η εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ είναι σε μεγάλο βαθμό ανύπαρκτη. Αποτέλεσμα όλων αυτών είναι το συγκριτικό πλεονέκτημα των ελληνικών εξαγόμενων προϊόντων να περιορίζεται στην χαμηλή τιμή.

Η τιμή είναι ο ευκολότερος τρόπος απόκτησης συγκριτικού πλεονεκτήματος, όχι όμως οπωσδήποτε και ο πιο αποτελεσματικός. Σε κάθε περίπτωση πάντως, αυτό το ίδιο συγκριτικό πλεονέκτημα χρησιμοποιούν και όλες οι άλλες χώρες που προσφέρουν χαμηλής τεχνολογίας προϊόντα και ταυτόχρονα για διάφορους λόγους διαθέτουν πολύ χαμηλό εργατικό κόστος, πράγμα που δεν συμβαίνει από πολλού στην χώρα μας.

Η λύση βρίσκεται λοιπόν στην παραγωγή προϊόντων υψηλής τεχνολογίας. Πως όμως θα γίνει αυτό; Κατά την γνώμη μου υπάρχουν δύο τρόποι. Ή να αναπτύξουμε τα προϊόντα αυτά μόνοι μας, μέσα από έρευνα και ανάπτυξη (R&D) δική μας ή να τα αποκτήσουμε μέσα από προσέλκυση άμεσων ξένων επενδύσεων.

Ο πρώτος τρόπος, μολονότι πραγματοποιήσιμος, αφού ικανοί Έλληνες ερευνητές και γενικά επιστήμονες αφθονούν τόσο στα ελληνικά ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα όσο και στο εξωτερικό, θα απαιτήσει σημαντικό χρόνο, αφού θα χρειασθεί ισχυρή πολιτική βούληση και ευρεία συναίνεση για να δημιουργηθεί το κατάλληλο θεσμικό πλαίσιο για βασική, όσο και εφαρμοσμένη έρευνα σε απ’ευθείας σύνδεση με την βιομηχανία και την παραγωγή. Επιτυχημένα παραδείγματα άλλων χωρών προς μελέτη υπάρχουν πλείστα όσα. Αποκαλυπτικό είναι το παράδειγμα του Ισραήλ (βλ. παρακάτω προτεινόμενο για ανάγνωση άρθρο).

Ο δεύτερος τρόπος έγκειται στην προσέλκυση άμεσων ξένων επενδύσεων. Ωστόσο, όλοι αντιλαμβανόμαστε ότι για να μπορέσουμε να προσελκύσουμε άμεσες ξένες επενδύσεις πρέπει να αλλάξουν ακόμα πολλά στην χώρα, ώστε να αποκτήσει το απαιτούμενο θεσμικό, οικονομικό και κοινωνικό πλαίσιο που θα είναι ελκυστικό για τους ξένους επενδυτές. Πρέπει να γίνουμε ρεαλιστές και να ξεφύγουμε από νοοτροπίες του τύπου «δεν θα γίνουμε Ιρλανδία».

Αντίθετα, το παράδειγμα της Ιρλανδίας αρκεί για να πεισθεί κανείς για την αποτελεσματικότητα των άμεσων ξένων επενδύσεων στην οικονομική ανάπτυξη και την ανάπτυξη των εξαγωγών. Ένα άλλο ισχυρό παράδειγμα αποτελεί η Τσεχία, στην οποία, κατά την 15ετία μετά τις αλλαγές στο πολιτικό καθεστώς, εισέρευσαν πάνω από 70 δισ. δολάρια άμεσες ξένες επενδύσεις, σε κλάδους όπως η αυτοκινητοβιομηχανία, η πληροφορική, τα ηλεκτρονικά, η ηλεκτροβιομηχανία, οι κατασκευές μηχανών κ.ά. Και όλα αυτά σχεδόν χωρίς χρηματοοικονομικά κίνητρα.

Η Ιρλανδία, όπως είναι γνωστό, έπεσε στην δίνη της κρίσης λόγω ανοιγμάτων των τραπεζών της και όχι λόγω δημοσιονομικών προβλημάτων ή προβλημάτων στο ισοζύγιο πληρωμών, όπως η Ελλάδα. Ήδη όμως λόγω της ύπαρξης παραγωγικού δυναμικού υψηλής τεχνολογίας χάρη στις άμεσες ξένες επενδύσεις, οι εξαγωγές της ανέκαμψαν και βοήθησαν στην επάνοδο στην κανονικότητα.

Κατά την γνώμη μου δεν υπάρχει πραγματικό δίλημμα μεταξύ των δύο τρόπων ανάπτυξης υψηλών τεχνολογικά προϊόντων. Και οι δύο μπορούν και πρέπει να συνυπάρξουν. Άλλωστε, μεταξύ τους υπάρχει μεγάλη αλληλεξάρτηση. Ο ένας χρειάζεται και ταυτόχρονα βοηθάει τον άλλο.

Γιάννης Παπαδημητρίου

http://www.capital.gr/Articles.asp?id=2172083

Tag Cloud

%d bloggers like this: