Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Σημείωση: Το κεφάλαιο Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης αποδείχτηκε πολύ μεγάλο, γι’αυτό το παρουσιάζουμε σε δύο συνέχειες, Ι και ΙΙ.

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης  I

Στην προηγούμενη ανάρτηση είδαμε ότι το περιβάλλον της επιχείρησης διακρίνεται σε εσωτερικό (internal environment) και εξωτερικό περιβάλλον (external environment). Είδαμε, επίσης, ότι η επιχείρηση για να πετύχει τους στόχους της, πρέπει να γνωρίζει καλά το περιβάλλον της σε κάθε αγορά που δραστηριοποιείται ή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί. Αυτό σημαίνει, ότι αν σχεδιάζει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα, θα πρέπει να μελετήσει και να αναλύσει το περιβάλλον της σε κάθε μια υπό στόχευση ξένη αγορά.

Στην σημερινή ανάρτηση θα ασχοληθούμε με το ζήτημα του εσωτερικού περιβάλλοντος, δηλαδή με τους παράγοντες μέσα  στην ίδια την επιχείρηση που διαμορφώνουν την παρουσία της στην αγορά και επηρεάζουν, θετικά ή αρνητικά, τις δραστηριότητες και την αποτελεσματικότητά της. Στις αναρτήσεις που θα ακολουθήσουν θα παρουσιάσουμε τους παράγοντες που συνθέτουν το εξωτερικό περιβάλλον.

Αναμφίβολα, η επιχείρηση πρέπει να έχει καλή γνώση του εαυτού της. Να γνωρίζει τι μπορεί να κάνει καλά και τι δεν μπορεί να κάνει καλά. Να γνωρίζει δηλαδή τις δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της. Έχοντας καλή γνώση του εαυτού της θα είναι σε θέση να προσαρμόζεται στα δεδομένα και να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες που προσφέρει μια αγορά και ταυτόχρονα να αντιμετωπίζει με επιτυχία τις απειλές που ενδεχόμενα ελλοχεύουν σε αυτή.

Η καλή γνώση συνεπάγεται συστηματική ανάλυση των δεδομένων του εσωτερικού κόσμου της επιχείρησης και μάλιστα σε τακτικά χρονικά διαστήματα, γιατί τα δεδομένα μεταβάλλονται συνεχώς. Για πολλούς ειδήμονες, η ανάλυση πρέπει να γίνεται επί συνεχούς βάσεως, ενώ για άλλους, οπωσδήποτε μια φορά τον χρόνο.

Σκοπός της ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος είναι να εντοπισθούν και να αποτιμηθούν στοιχεία και δραστηριότητες που αποτελούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία ή άλλως τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά. Παράλληλα, από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος θα προκύψουν οι ευκαιρίες και οι απειλές στην ίδια αυτή αγορά.

Στα πλαίσια της ανάλυσης S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats που θα ακολουθήσει, θα πραγματοποιηθεί η συσχέτιση των δυνατών και αδύνατων σημείων με τις ευκαιρίες και τις απειλές. Τα συμπεράσματα από τον εν λόγω συσχετισμό αποτελούν για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων μια πολύ καλή βάση για την διαμόρφωση της εφαρμοστέας στρατηγικής με στόχο την κατάκτηση της υπό στόχευση αγοράς.

Οι δυνάμεις ανταποκρίνονται στα θετικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να πηγάζουν από διάφορους πόρους, οι οποίοι μπορεί να είναι υλικοί, όπως π.χ. φυσικοί, ανθρώπινοι, χρηματοοικονομικοί, οργανωτικοί ή άυλοι, όπως π.χ. τεχνολογικοί, καινοτομίας, φήμης κ.ά. πόροι, αλλά και ικανότητες που έχει αναπτύξει η επιχείρηση στο διάβα του χρόνου.

Οι αδυναμίες, αντίθετα, ανταποκρίνονται στα αρνητικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να προέρχονται από τις ίδιες πηγές όπως και τα θετικά χαρακτηριστικά, αλλά με αρνητικό πρόσημο. Επειδή οι αδυναμίες είναι εσωτερικό ζήτημα της επιχείρησης, η διοίκησή της έχει την δυνατότητα να τις θεραπεύσει και ενδεχόμενα να τις μετατρέψει σε δυνάμεις.

Παραθέτουμε παρακάτω ενδεικτικά ορισμένα παραδείγματα δυνάμεων και αδυναμιών:

Μια δύναμη μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Μια ευρεσιτεχνία
  • Η έδρα της επιχείρησης,
  • Η χρηματοδοτική επάρκεια,
  • Η αποτελεσματική διοίκηση,
  • Διαδικασίες και μέθοδοι ελέγχου ποιότητας,
  • Ένα νέο καινοτόμο προϊόν,
  • Η καλή φήμη του προϊόντος, της επιχείρησης, κ.ά.

Μια αδυναμία μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Η έδρα της επιχείρησης (όταν είναι δυσμενής ),
  • Ανεπαρκής χρηματοδοτική δυνατότητα,
  • Αναποτελεσματική διοίκηση,
  • Η μη εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ,
  • Η προσφορά των λεγόμενων „me too“ προϊόντων,
  • Η μη αγαστή συνεργασία του προσωπικού ή των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης,
  • Αναξιοπιστία προς του πελάτες ή τους προμηθευτές, κ.ά.

Στο επόμενο κεφάλαιο θα παρουσιάσουμε το δεύτερο μισό του κεφαλαίου «Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης»

Γιάννης Παπαδημητρίου

10-02-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Όπως τονίσθηκε σε προηγούμενα κεφάλαια, το περιβάλλον της επιχείρησης σε μια αγορά είναι αποφασιστικής σημασίας για την πορεία της. Στο περιβάλλον αυτό δρουν δυνάμεις, οι οποίες επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά τις εξελίξεις σε κάθε επιχείρηση. Στα πλαίσια αυτού του περιβάλλοντος προσπαθούν οι επιχειρήσεις να υπάρξουν, να εδραιωθούν, να αναπτυχθούν και γιατί όχι, να μεγαλουργήσουν. Μπορεί, όμως κάποιες και να καταποντιστούν, αν τα πράγματα δεν εξελιχθούν ευνοϊκά γι’αυτές.

Τις τελευταίες 10ετίες το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται ολοένα και πιο περίπλοκο και ταυτόχρονα και πιο δύσκολο για τις επιχειρήσεις.  Οι αγορές από παραγωγοκεντρικές έχουν μεταβληθεί βαθμιαία σε πελατοκεντρικές. Η δε προϊούσα απελευθέρωση του διεθνούς εμπορίου έχει προσθέσει σημαντικά σε αυτή την εξέλιξη, σε διεθνές επίπεδο.

Ο πελάτης είναι ο αδιαμφισβήτητος «βασιλιάς» (“the customer is κing”).  Όντως, σε τελευταία ανάλυση, είναι αυτός που, σήμερα, τελικά αποφασίζει τι θα παραχθεί. Οι επιχειρήσεις αγωνίζονται να διαγνώσουν και να ικανοποιήσουν τις υφιστάμενες ή/και τις λανθάνουσες ανάγκες και επιθυμίες του.  Σε αυτή την διαδικασία, η επιχείρηση που καταφέρνει να ανταποκριθεί καλύτερα, σε σύγκριση προς τους ανταγωνιστές της, είναι η κερδισμένη.

Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, οι επιχειρήσεις βρίσκονται σε μια συνεχή προσπάθεια να επινοήσουν τρόπους και πρακτικές που θα τους εξασφαλίσουν το προβάδισμα στις προτιμήσεις του πελάτη. Είδαμε σε προηγούμενο κεφάλαιο, ότι αυτός είναι κυρίως ο λόγος που οδήγησε στην ανάπτυξη της επιστήμης του μάρκετινγκ, του οποίου η κεντρική φιλοσοφία είναι ακριβώς αυτή. Η διάγνωση και ικανοποίηση των υφιστάμενων ή/και των εν υπνώσει αναγκών και επιθυμιών του πελάτη.

Το περιβάλλον της επιχείρησης σε κάθε αγορά διακρίνεται σε εσωτερικό (internal environment) και σε εξωτερικό περιβάλλον (external environment). Το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται στην ίδια την επιχείρηση. Το εξωτερικό περιβάλλον αφορά στον  περίγυρό της, άμεσο και ευρύτερο.

Τόσο το εσωτερικό, όσο και το εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνουν  σειρά παραγόντων, οι οποίοι επηρεάζουν την πορεία της επιχείρησης, θετικά ή αρνητικά, άλλος περισσότερο και άλλος λιγότερο. Η επιχείρηση έχει την ευχέρεια να επηρεάσει τους παράγοντες στο εσωτερικό περιβάλλον της, κατά τρόπο που εκείνη κρίνει σκόπιμο, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους που επιδιώκει.

Οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος, ωστόσο, είναι εκτός εμβέλειας χειρισμών της επιχείρησης. Εκτός από περιπτώσεις, όπως π.χ. ολιγοπωλιακής ή μονοπωλιακής θέσης, όπου όμως και εκεί ο βαθμός παρέμβασής της δεν είναι απεριόριστος. Ειδικότερα, πάντως, για μια μικρομεσαία επιχείρηση, οι πιθανότητες να είναι σε θέση να επηρεάσει τις δυνάμεις που δρουν στο εξωτερικό περιβάλλον της, είναι από ελάχιστες έως μηδαμινές. Άρα στην περίπτωση αυτή η μόνη επιλογή είναι η προσαρμογή στα δεδομένα.

Η επιχείρηση προκειμένου να πετύχει τους στόχους της πρέπει να γνωρίζει πολύ καλά το περιβάλλον της στην αγορά της. Μόνο έτσι θα είναι σε θέση να διαμορφώσει τις στρατηγικές που απαιτούνται για να πετύχει τους στόχους της.

Η ανάγκη για καλή γνώση του περιβάλλοντος ισχύει για κάθε αγορά στην οποία δραστηριοποιείται ή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση. Με άλλα λόγια, αν σχεδιάζει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα, θα πρέπει να μελετήσει και να αναλύσει το περιβάλλον της σε κάθε μια υπό στόχευση αγορά της.

Η αρχή αυτή ισχύει ειδικότερα για το εξωτερικό περιβάλλον, αφού οι συνθήκες, στις νέες και πολύ περισσότερο στις ξένες αγορές, είναι προφανώς πιο άγνωστες και διαφορετικές σε σχέση με την μητρική αγορά, αλλά και μεταξύ τους, παρά τις όποιες πιθανόν ομοιότητες. Ταυτόχρονα, πάντως, πρέπει να μελετάται και το εσωτερικό περιβάλλον για κάθε νέα αγορά, αφού για την ανάλυσή του πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και τα δεδομένα του εκάστοτε εξωτερικού περιβάλλοντος.

Καλή γνώση του περιβάλλοντος σημαίνει μελέτη και ανάλυση των δεδομένων του. Με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος επιδιώκεται ο εντοπισμός των δυνατών και των αδύνατων σημείων της επιχείρησης, ενώ η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος επιδιώκει να διαπιστώσει τις ευκαιρίες που προσφέρονται και τις απειλές που ελλοχεύουν σε μια αγορά.

Ένα πολύ διαδεδομένο και δοκιμασμένο εργαλείο ανάλυσης του επιχειρηματικού περιβάλλοντος είναι η λεγόμενη ανάλυση S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Τα ευρήματα από την ανάλυση S.W.O.T. αποτελούν κατά κανόνα μια εξαιρετική  βάση πάνω στην οποία μπορεί να κτίσει η επιχείρηση μια στρατηγική για την επιτυχία. Σε γενικές γραμμές στόχος της στρατηγικής θα είναι το «πάντρεμα» των δυνάμεών της επιχείρησης με τις ευκαιρίες, καθώς και η  βελτίωση των αδυναμιών και παράλληλα η μείωση των συνεπειών από τις απειλές.

Η ανάλυση S.W.O.T. πρέπει να πραγματοποιείται ανά τακτά χρονικά διαστήματα, π.χ. τουλάχιστον μια φορά τον χρόνο, για κάθε αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση, επειδή τα δεδομένα μεταβάλλονται συνεχώς και πρέπει να γίνονται  αντίστοιχες διορθώσεις και προσαρμογές στην στρατηγική της επιχείρησης.

Επίσης, καλό είναι η ανάλυση S.W.O.T. να ανατίθεται σε κάποιο εξωτερικό συνεργάτη, ώστε να αποφεύγεται με αυτό τον τρόπο η επιρροή της διοίκησης, για την οποία υπάρχει κίνδυνος να κρίνει πολλά πράγματα με υποκειμενικό τρόπο, αφού και η ίδια, η διοίκηση, είναι αντικείμενο της ανάλυσης.

Στο επόμενο κεφάλαιο θα ασχοληθούμε με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                                      31-10-2016

Υ.Γ.                                                                                                                                                                           Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Όπως είδαμε στις προηγούμενες αναρτήσεις η  προσπάθεια κατάκτησης μιας ξένης αγοράς θα έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας εφαρμόζοντας κανόνες μάρκετινγκ. Στην περίπτωση αυτή οι ενέργειες και οι δράσεις που θα απαιτηθούν για την επίτευξη του στόχου θα  ενταχθούν σε ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ. Το πρόγραμμα μάρκετινγκ θα χρησιμεύσει σαν ένα είδος οδικού χάρτη που θα κατευθύνει την επιχείρηση ως προς το τι πρέπει να κάνει προκειμένου να πετύχει στην ξένη αγορά.

Ο καθορισμός στόχων είναι από τις πιο βασικές ενέργειες κατά την σύνταξη ενός προγράμματος μάρκετινγκ. Η επιτυχής πορεία της επιχείρησης στην αγορά για την οποία συντάσσεται το πρόγραμμα μάρκετινγκ εξαρτάται από τον βαθμό επίτευξης των τεθέντων στόχων. Για τον λόγο αυτόν, το σύνολο των δράσεων του προγράμματος και συνακόλουθα και των αναγκαίων πόρων, χρηματοοικοινομικών και προσωπικού, θα προσανατολισθούν στην επίτευξη των στόχων.

Αποφασιστικής σημασίας για την επίτευξη των στόχων είναι η σύνδεσή τους με την πραγματικότητα. Αν προσδιοριθούν εξωπραγματικοί στόχοι, επόμενο είναι με μεγάλη πιθανότητα να μην καταστεί δυνατό να υλοποιηθούν, με αποτέλεσμα απώλεια χρόνου και πολύτιμων πόρων και πολύ πιθανόν και ευκαιριών. Γι’αυτό επιβάλλεται οι στόχοι να είναι καλά μελετημένοι, ρεαλιστικοί και πραγματοποιήσιμοι.

Για τον λόγο αυτόν, κατά τον προσδιορισμό των στόχων του προγράμματος μάρκετινγκ  πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα ευρήματα από την  ανάλυση της ίδιας της επιχείρησης (business audit), όπως και του περιβάλλοντος της αγοράς (μακροπεριβάλλον και μικροπεριβάλλον), στην οποία αυτή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί.

Από την ανάλυση της επιχείρησης θα προκύψουν οι δυνατές και οι αδύναμες πλευρές της, ενώ από την ανάλυση του περιβάλλοντος οι ευκαιρίες και οι απειλές που υπάρχουν στην υπό στόχευση αγορά. Για βέλτιστα αποτελέσματα, η επιχείρηση λογικά θα επιχειρήσει να «παντρέψει» τις δυνατές πλευρές της με τις ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά, ενώ παράλληλα θα προσπαθήσει να βελτιώσει τα αδύναμα σημεία της και ταυτόχρονα να βρει τρόπους να αποφύγει τις απειλές που καραδοκούν γύρω της.

Αυτή η πραγματικότητα πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά τον προσδιορισμό των στόχων του προγράμματος μάρκετινγκ, ώστε να διασφαλιστεί με καλή πιθανότητα μια επιτυχής πορεία στην συγκεκριμένη αγορά. Γι’αυτό απαιτείται ενδελεχής μελέτη και ανάλυση της κατάστασης της επιχείρησης και του περιβάλλοντος της αγοράς.

Σε σχέση με μια ξένη αγορά, οι στόχοι του προγράμματος μάρκετινγκ είναι ταυτόχρονα και οι στόχοι εξαγωγών της επιχείρησης στην συγκεκριμένη αγορά. Δηλαδή, οι στόχοι των προγραμμάτων μάρκετινγκ για όλες τις ξένες αγορές συνιστούν αθροιστικά τους συνολικούς στόχους εξαγωγών της επιχείρησης. Με άλλα λόγια, αν η επιχείρηση επιδιώκει να αυξήσει τις πωλήσεις της στις ξένες αγορές κατά 20%  μέσα στα επόμενα 3 χρόνια, η αύξηση αυτή θα πρέπει να προέλθει αθροιστικά από όλες τις ξένες αγορές στις οποίες προγραμματίζει να πραγματοποιήσει εξαγωγές.

Εξυπακούεται ότι οι στόχοι του προγράμματος εξαγωγών της επιχείρησης πρέπει να είναι σε συμφωνία και να εξυπηρετούν τους  επιχειρηματικούς στόχους της, όπως αυτοί αναφέρονται στο επιχειρησιακό σχέδιό της (business plan).

Σε προηγούμενη ανάρτηση αναφέρθηκαν ορισμένα πλεονεκτήματα που μπορεί να έχει μια επιχείρηση αναπτύσσοντας εξαγωγική δραστηριότητα.  Τα πλεονεκτήματα αυτά εν πολλοίς μπορεί να χρησιμεύσουν ως βάση για τον καθορισμό των εξαγωγικών στόχων.

Μερικά παραδείγματα στόχων ενός προγράμματος μάρκετινγκ για μια ξένη αγορά, το οποίο πρόγραμμα, όπως αναφέρθηκε προηγούμενα, αντιστοιχεί στο πρόγραμμα εξαγωγών της στην αγορά αυτή, είναι π.χ. τα παρακάτω:

  • Η εξασφάλιση συνεργατών (εισαγωγέων, αντιπροσώπων, διανομέων κλπ.) σε μια ξένη αγορά που επιλέχτηκε για διείσδυση και η πραγματοποίηση των πρώτων εξαγωγών μέχρι το τέλος του επόμενου χρόνου.
  • Η διείσδυση και εδραίωση σε μια συγκεκριμένη αγορά του εξωτερικού με στόχο την προέλευση ενός ποσοστού 5%, 10%, 20% κλπ. του συνόλου των εξαγωγών της επιχείρησης, τα επόμενα δύο, τρία ή πέντε χρόνια αντίστοιχα, από την αγορά αυτή.
  • Η διάθεση 5% της παραγωγής σε μια ξένη αγορά μέχρι το τέλος του 2ου χρόνου της εξαγωγικής προσπάθειας και του 10% σε 4 χρόνια.
  • Η επίτευξη του νεκρού σημείου στις εξαγωγές σε μια νέα ξένη αγορά μέχρι το τέλος του τρίτου χρόνου από την έναρξη εξαγωγών στην αγορά αυτή.
  • Η τοποθέτηση ενός νέου προϊόντος σε μια ξένη αγορά μέσα στον επόμενο χρόνο.
  • Η αύξηση των εξαγωγών σε μια υφιστάμενη αγορά του εξωτερικού κατά 20% τα επόμενα 5 χρόνια.
  • Η αύξηση του μεριδίου αγοράς σε μια υφιστάμενη αγορά του εξωτερικού από 5% σε 10% τα επόμενα 3 χρόνια.
  • Η αύξηση από 70% σε 85% του ποσοστού των ικανοποιημένων πελατών σε μια συγκεκριμένη ξένη αγορά τα επόμενα 2 χρόνια.

Οι  στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, πραγματοποιήσιμοι, ρεαλιστικοί και να αναφέρονται σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα. Στην αγγλοσαξωνική βιβλιογραφία έχει καθιερωθεί σχετικά ο όρος SMART που είναι το ακρονύμιο των λέξεων Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time specific, ώστε να μην ξεχνούν εύκολα οι αρμόδιοι της επιχείρησης τις έννοιες που αντιπροσωπεύουν οι λέξεις αυτές, κατά τον καθορισμό στόχων γενικά κατά τους προγραμματισμούς τους και φυσικά στα προγράμματα μάρκετινγκ τόσο για την μητρική, όσο και για τις διάφορες ξένες αγορές, στις οποίες προγραμματίζει να ή ήδη ενεργοποιείται η επιχείρηση.

Στα επόμενα κεφάλαια θα αναπτύξουμε τα θέματα της αυτοανάλυσης της επιχείρησης,  καθώς και της ανάλυσης του περιβάλλοντός της σε μια ξένη αγορά.

Το θέμα της επόμενης ανάρτησης θα αναφέρεται στην ανάλυση της κατάστασης της επιχείρησης.

Γιάννης Παπαδημητρίου

21-9-2016

 

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

Όπως τονίσαμε στην προηγούμενη ανάρτηση, η επιχείρηση έχει πιθανότητες να πετύχει σε μια οποιαδήποτε αγορά, εξωτερική ή εσωτερική, εφόσον προετοιμαστεί καλά και πάρει τις σωστές αποφάσεις.

Οι ενέργειες που θα αποφασίσει θα πρέπει να αποτυπωθούν σε ένα πρόγραμμα, ένα πλάνο, βάσει του οποίου θα δράσει σε κάθε αγορά-στόχο. Χωρίς πλάνο, η επιχείρηση θα μοιάζει να κινείται περίπου κατά την γνωστή ρύση «με βάρκα την ελπίδα».

Κατά την άποψη του γράφοντα – δεν θα πάψω να το τονίζω συνεχώς – η προετοιμασία για κάθε αγορά θα πρέπει να γίνει σύμφωνα με τις αρχές του μάρκετινγκ. Είναι η καλύτερη εγγύηση ότι θα γίνει μια σωστή προσπάθεια, με μεγάλη πιθανότητα να έχει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Το πρόγραμμα λοιπόν που θα πρέπει να ετοιμάσει η επιχείρηση θα πρέπει να είναι ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ.

Στην συνέχεια αναφερόμαστε στις βασικές ενότητες, τις οποίες θα πρέπει να περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ.

  1. Στόχοι

Ένα πρόγραμμα πρέπει να έχει στόχους. Αλλιώς δεν είναι πρόγραμμα. Ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ δεν είναι παρά μια επένδυση που δεσμεύει σημαντικούς πόρους της επιχείρησης. Θα πρέπει λοιπόν να έχει συγκεκριμένους στόχους, βάσει των οποίων θα μετρηθεί η αποδοτικότητά του, δηλαδή η αποδοτικότητα της συγκεκριμένης επένδυσης. Οι στόχοι του προγράμματος μάρκετινγκ για μια συγκεκριμένη ξένη αγορά, απορρέουν από το επιχειρησιακό σχέδιο της επιχείρησης και συνδέονται άμεσα με τους στόχους του συνολικού προγράμματος εξαγωγών.

  1. Ανάλυση της ίδιας της επιχείρησης

Η επιχείρηση για να επιτύχει στις αγορές πρέπει κατ’αρχήν να γνωρίζει τον εαυτό της. Να γνωρίζει τις δυνάμεις της, να γνωρίζει μέχρι που μπορεί να φθάσει. Είναι αποφασιστικής σημασίας για την πορεία της να γνωρίζει τις δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της. Πρόκειται για το λεγόμενο εσωτερικό περιβάλλον (internal environment) της επιχείρησης.

  1. Έρευνα του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε μια οποιαδήποτε αγορά

Κάθε επιχείρηση που δρα σε μια αγορά, δρα πάντα στα πλαίσια ενός συγκεκριμένου περιβάλλοντος. Το περιβάλλον αυτό, όπως είναι φυσικό, ασκεί από σημαντική έως αποφασιστικής σημασίας επιρροή στις κινήσεις και έτσι και στην επιτυχία ή μη της επιχείρησης. Εξυπακούεται  ότι η επιχείρηση πρέπει να το διερευνήσει και να γνωρίσει καλά τις παραμέτρους του, ώστε να πάρει τις σωστές αποφάσεις ως προς τον τρόπο που θα δράσει. Πρόκειται για το εξωτερικό περιβάλλον (external environment) της επιχείρησης.

  1. Οι αγοραστές (αγορές)

Μια από τις πιο σημαντικές παραμέτρους του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε μια αγορά είναι οι πιθανοί αγοραστές  του προϊόντος της. Οι αγοραστές του προϊόντος της είναι ο λόγος ύπαρξης της επιχείρησης. Αν δεν υπήρχαν αυτοί δεν θα υπήρχε λόγος να υπάρχει και η επιχείρηση.   Πρέπει συνεπώς να τους προσέξει όσο καλύτερα μπορεί και για να το πετύχει αυτό θα πρέπει πρώτα να τους μελετήσει προσεκτικά. Έτσι θα μπορέσει να διαγνώσει καλά τις υφιστάμενες, αλλά και τις λανθάνουσες  ανάγκες και/ή επιθυμίες τους και να προσαρμοσθεί σε αυτές όσο καλύτερα μπορεί και μάλιστα, ει δυνατόν καλύτερα από τους ανταγωνιστές της, για να επιτύχει τους στόχους της.

  1. Οι ανταγωνιστές

Ειδικά στις μέρες μας είναι πολύ σπάνιο φαινόμενο να είναι μια επιχείρηση μόνη της σε κάποια αγορά.  Ο κανόνας είναι ότι θα υπάρχουν και άλλες επιχειρήσεις με τις οποίες η δική μας θα πρέπει να ανταγωνισθεί. Η μελέτη των ανταγωνιστών σε κάθε αγορά είναι αποφασιστικής σημασίας για την επιτυχία. Γιατί, μόνο αν η επιχείρηση γνωρίζει καλά τους ανταγωνιστές της, θα είναι σε θέση να πάρει τις σωστές αποφάσεις και να διαμορφώσει τις κατάλληλες  πολιτικές για την αντιμετώπισή τους.

  1. Η αγορά

Οι αγοραστές, σε όρους μάρκετινγκ, αποτελούν την αγορά της επιχείρησης. Πρόκειται για μια ομάδα ανθρώπων ή επιχειρήσεων που αναζητούν να ικανοποιήσουν μία σε όλους κοινή ανάγκη ή επιθυμία και έχουν ταυτόχρονα παρόμοια αγοραστική συμπεριφορά. Οι αγορές διακρίνονται  σε καταναλωτικές και επιχειρηματικές. Ανάλογα, αν οι αγοραστές είναι καταναλωτές ή επιχειρήσεις.

Αντί να απευθύνονται στο σύνολο, οι επιχειρήσεις τμηματοποιούν την ευρύτερη αγορά σε τμήματα με κοινά χαρακτηριστικά(market segmentation) , από τα οποία επιλέγουν ένα ή περισσότερα και επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους σε αυτό ή αυτά για καλύτερα αποτελέσματα.

Ακολούθως, προκειμένου να ξεχωρίσουν από τους ανταγωνιστές τους προχωρούν στην «τοποθέτηση» του προϊόντος στην αγορά (product positioning). Πρόκειται για μια κομβικής σημασίας πτυχή του προγράμματος που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τις παραπέρα δράσεις του.

  1. Το μείγμα μάρκετινγκ

Στην βάση των μέχρι αυτό το σημείο διαπιστώσεων και αποφάσεων, σχεδιάζονται και αποφασίζονται οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν  ή οι πολιτικές που πρέπει να ασκηθούν, στους τομείς του προϊόντος, της τιμολόγησής του, των καναλιών διανομής και της προώθησης και προβολής, προκειμένου να επιτευχθούν οι τεθέντες στόχοι. Το μείγμα μάρκετινγκ είναι η καρδιά του προγράμματος μάρκετινγκ.

  1. Εφαρμογή του προγράμματος

Η επιχείρηση πρέπει φυσικά να εφαρμόσει το πρόγραμμα. Αυτό μπορεί εύκολα να ειπωθεί, αλλά όχι και τόσο εύκολα να πραγματοποιηθεί. Απαιτεί ισχυρή θέληση και απόλυτη δέσμευση της διοίκησης ως προς την διάθεση των απαραίτητων πόρων σε ανθρώπινο δυναμικό και σε χρηματοδότηση. Καλύτερα να μην κάνει τίποτε, παρά να κάνει κάτι που δεν θα είναι ολοκληρωμένο. Πολλές επιχειρήσεις έχουν καλές προθέσεις, αλλά εκεί που αποτυγχάνουν είναι ακριβώς η εφαρμογή των κάθε λογής προγραμμάτων.

  1. Έλεγχος και αναθεώρηση

Οποιοδήποτε πρόγραμμα, είτε γιατί στηρίχθηκε σε λάθος προϋποθέσεις, είτε γιατί εξελίχθηκαν διαφορετικά κάποιες  παράμετροι του εσωτερικού ή του εξωτερικού περιβάλλοντος, απαιτεί συνεχή παρακολούθηση και έλεγχο, ώστε να διαπιστώνονται τυχόν παρεκκλίσεις, οπότε πρέπει να διερευνώνται τα αίτια  και να επέρχονται έγκαιρα οι αναγκαίες διορθώσεις.

Στις επόμενες αναρτήσεις θα προχωρήσουμε σε αναλυτική παρουσίαση των παραπάνω ενοτήτων.

Γιάννης Παπαδημητρίου

14-6-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Με την διαδικασία που περιγράψαμε στα προηγούμενα κεφάλαια, η επιχείρηση μπορεί τώρα να επιλέξει, όπως είπαμε, να απευθυνθεί, σε μια πρώτη φάση, σε 1-2 χώρες, λογικά εκείνες των οποίων οι αγορές είναι οι πλέον υποσχόμενες για το προϊόν ή τα προϊόντα της, εκείνες δηλαδή που έχουν συγκεντρώσει τις υψηλότερες βαθμολογίες κατά την διαδικασία δημιουργίας του μικρού καταλόγου των χωρών-στόχων.

Από το σημείο αυτό και μετά, δεν υπάρχει καμιά διαφορά ως προς τον τρόπο  αντιμετώπισης της ξένης αγοράς σε σχέση με την μητρική. Η επιχείρηση, αν θέλει να πετύχει, πρέπει να εφαρμόσει κάποιο σχέδιο, μια συγκεκριμένη πολιτική, ένα πλάνο δράσης, όπως θα το έκανε και στην ίδια την μητρική της αγορά.

Το πλάνο δράσης είναι συνδεδεμένο με μια συγκεκριμένη αγορά. Αυτό σημαίνει ότι αν η επιχείρηση επιλέξει να απευθυνθεί και σε μια άλλη θα πρέπει να εκπονήσει ένα άλλο πλάνο για την δεύτερη αγορά κ.ο.κ. Κάθε αγορά έχει τις ιδιαιτερότητές της. Το σχέδιο δράσης πρέπει να είναι προσαρμοσμένο αντίστοιχα.

Όπως προσπάθησα να εξηγήσω στα προηγούμενα κεφάλαια το πλάνο δράσης, η πολιτική που θα αναπτύξει η επιχείρηση για την κατάκτηση καθεμιάς αγοράς, δεν θα πρέπει να είναι άλλη από την εφαρμογή των κανόνων μάρκετινγκ, όπως έχουν διαμορφωθεί και εφαρμόζονται από την πλειοψηφία των πετυχημένων επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο. Ειδικά σήμερα, στα πλαίσια μιας προϊούσης παγκοσμιοποίησης και απελευθέρωσης των αγορών, θα είναι εξαιρετικά δύσκολο σε μια επιχείρηση να σταθεί σε διεθνές επίπεδο, στο οποίο ανήκει και η ίδια η μητρική της αγορά, εφαρμόζοντας πεπαλαιωμένες μεθόδους δράσης. Είναι σαν να κινείται με αραμπά όταν οι άλλοι χρησιμοποιούν τραίνα ή αεροπλάνα.

Κατά συνέπεια, η επόμενη δράση της επιχείρησης θα είναι η εκπόνηση ενός προγράμματος μάρκετινγκ, που θα αποτελέσει τον οδικό χάρτη των ενεργειών της για την κατάκτηση της μιας ξένης αγοράς-στόχο.

Το θέμα της επόμενης ανάρτησης θα αναφέρεται στα βασικά στοιχεία ενός προγράμματος μάρκετινγκ.

Γιάννης Παπαδημητρίου

14-5-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

Η ελληνική κρίση και η διαχείρισή της από τις κυβερνήσεις μας έχει ήδη συζητηθεί πολύ σε εθνικό και διεθνές επίπεδο και θα συζητηθεί με βεβαιότητα και στο μέλλον. Πιστεύω, μάλιστα, ότι ίσως φθάσει μέχρι σημείου να γίνει αντικείμενο μελέτης στα πανεπιστήμια, case study όπως λένε οι Αγγλοσάξωνες.

Το αντικείμενο της συζήτησης αφορά στο θέμα για το πώς μια χώρα αντί να ξεπεράσει, κατάφερε να βυθίζεται περισσότερο στην ύφεση, με το κόστος για τη κοινωνία να διογκώνεται συνεχώς.

Γιατί η Ελλάδα για 6η συνεχή χρονιά βρίσκεται σε ύφεση; Τι πήγε στραβά με την διαχείριση της κρίσης από τις ελληνικές κυβερνήσεις;

Το «γιατί» παρουσιάζεται ακόμα πιο δραματικό όταν συγκρινόμαστε με άλλες ομοιοπαθείς χώρες. Η Ιρλανδία, η Πορτογαλία, η Ισπανία και η Κύπρος βρέθηκαν και αυτές στο μάτι του κυκλώνα. Κατόρθωσαν όμως να ξεπεράσουν την κρίση, να επιστρέψουν στις διεθνείς χρηματαγορές και οι οικονομίες τους να είναι ήδη σε πορεία ανάκαμψης. Πιο οδυνηρή για εμας είναι η σύγκρισή μας με την Κύπρο,  η οποία κατάφερε να αποδεσμευτεί και να επιστρέψει στις διεθνείς αγορές νωρίτερα από ό,τι προέβλεπε το μνημόνιο που είχε υπογράψει με τους δανειστές της που είναι οι ίδιοι με τους δικούς μας.

Η προσωπική μου άποψη γιατί εμείς, μετά από τόσα χρόνια, δεν καταφέραμε ακόμα να βγούμε από την κρίση, είναι γιατί το πολιτικό μας σύστημα συνολικά, διακατεχόμενο σε απίστευτο βαθμό από το σύνδρομο του πολιτικού κόστους, δεν θέλησε ή δεν μπόρεσε να δει λίγο μακρύτερα από την «μύτη» του,  δηλαδή λίγο πιο πέρα από το μικροκομματικό συμφέρον και να δράσει ανάλογα.

Η αλήθεια αυτή αφορά όλα τα κόμματα που κυβέρνησαν ή κυβερνούν τώρα, δηλαδή ΠΑΣΟΚ, Νέα Δημοκρατία, Δημοκρατική Αριστερά και Σύριζα.

ΠΑΣΟΚ, Νέα Δημοκρατία και  Δημοκρατική Αριστερά, με τα άπειρα λάθη και παραλείψεις τους, αντί για την εξάλειψη, συνέβαλαν στην διόγκωση και διαιώνιση του προβλήματος. Ο Σύριζα, από την πλευρά του, με την ανησυχία μην του ξεφύγει η ευκαιρία να αδράξει την εξουσία («πρώτη φορά αριστερά»), σαν αντιπολίτευση έκανε ότι μπορούσε να μην εφαρμοσθούν τα μνημόνια, ενώ σαν κυβέρνηση με τις ιδεολογικές αναζητήσεις,  τις ιδεοληψίες, την αναποφασιστικότητα και τις παλινωδίες του, κατάφερε να επιφέρει την χαριστική βολή στο άτυχο σώμα της ελληνικής οικονομίας και συνακόλουθα και της κοινωνίας.

Αποτέλεσμα όλων αυτών των λαθών και λάθος χειρισμών της κρίσης από μέρους του πολιτικού μας συστήματος ήταν να φθάσουμε μέχρι σημείου να απαυδήσουν οι δανειστές μας μέχρι σημείου που για να μας «ξεφορτωθούν», να μας προτείνουν οι Γερμανοί την έξοδό μας από την Ζώνη του Ευρώ, χρηματοδοτώντας μας με κάποιο ποσό για την  αντιμετώπιση προβλημάτων μετάβασης στο νέο νόμισμα.

Την απόφασή μας να μην τσακιστούμε στα βράχια, δηλαδή να μην πτωχεύσουμε συνολικά και να παραμείνουμε στο Ευρώ, την πληρώνουμε με ένα νέο πολύ πιο αυστηρό μνημόνιο, με δεύτερη ανακεφαλαίωση των τραπεζών, με κεφαλαιακούς ελέγχους, με νέα χρηματοδότηση, με νέες «τρύπες» στον προϋπολογισμό, που σημαίνουν νέα μέτρα, αν δεν βρούμε «ισοδύναμα», τέλος, με επανάκαμψη στην ύφεση και με διόγκωση του εξωτερικού χρέους και τώρα και με μέτρα «καβάτζα» για τυχόν μη επίτευξη των στόχων.

Και όλα αυτά για να παραδεχτεί, επί τέλους, ο πρωθυπουργός μας κ. Τσίπρας, σε συνέντευξή του προ καιρού στους Finanacial Times,  ότι η καλύτερη επιλογή για να αποδεσμευτούμε από τα μνημόνια είναι να τα εφαρμόσουμε. Στερνή μου γνώμη να σε είχα πρώτα, όπως λέει και η λαϊκή παροιμία.

Την διαπίστωση αυτή του πρωθυπουργού, την οποία προσωπικά υποστηρίζω από την αρχή της κρίσης, όπως και πολλοί άλλοι, ο κ. Μιχάλης Πεγκλής, Research Associate του Martens Centre, συμπληρώνει με την  ενδιαφέρουσα άποψη, σε άρθρο του στην «Καθημερινή», ότι η προσαρμογή θα έπρεπε να γίνει πολύ γρήγορα, ήδη το πρώτο μέχρι τον δεύτερο χρόνο της κρίσης.

Ο κ. Πεγκλής τεκμηριώνει την άποψή του με συγκεκριμένα στοιχεία. Το άρθρο δημοσιεύτηκε στην «Καθημερινή» της 20ης Δεκεμβρίου, στο οικονομικό τμήμα, με τίτλο «ο τρίτος δρόμος για την έξοδο από την κρίση». Συνιστώ να το διαβάσετε. Θα το βρείτε στην παρακάτω ηλεκτρονική διεύθυνση:     http://www.kathimerini.gr/843050/article/oikonomia/ellhnikh-oikonomia/otritos-dromos-gia-thn-e3odo-apo-thn-krish

Η έξοδός μας από την κρίση δεν έγινε ούτε τον πρώτο ούτε τον δεύτερο χρόνο, γιατί η τότε κυβέρνηση του ΠΑΣΟΚ, όπως και όλες οι μετέπειτα κυβερνήσεις, συμπεριλαμβανομένης και της σημερινής, δεν προσπάθησαν ποτέ να αναλάβουν την ιδιοκτησία του προγραμμάτων που υπέγραφαν. Αντίθετα, τα θεώρησαν σαν κάτι που μας επέβαλαν οι κακοί ξένοι. Και τι δεν ακούσαμε όλα αυτά τα χρόνια. Άπειρες συνωμοσιολογίες και καταγγελίες εναντίον τους. Ελάχιστοι κατάφεραν να ξεστομίσουν ότι μπορεί να φταίμε και εμείς.

Αναμφισβήτητο γεγονός είναι, πάντως, ότι οι Ελληνικές κυβερνήσεις που χειρίσθηκαν ή χειρίζονται την κρίση, υπό την πίεση πάντα και των κομάτων της εκάστοτε αντιπολίτευσης, είναι αλήθεια, προσπάθησαν ο,τιδήποτε δυνατό για να αποφύγουν όσο μπορούσαν την εφαρμογή των προγραμμάτων λιτότητας, ειδικότερα σε ό,τι αφορούσε στις αναγκαίες μεταρρυθμίσεις, επικεντρώνοντας δυστυχώς την προσοχή τους περισσότερο στο βραχυπρόθεσμο κοματικό συμφέρον και λιγότερο ή καθόλου στο μακροπρόθεσμο συνολικό συμφέρον της χώρας.

Πιστεύω, ότι σαν χώρα, με την καθοδήγηση φυσικά της πολιτικής μας ηγεσίας, αποφύγαμε να παραδεχθούμε ότι κάναμε κάποια σοβαρά λάθη στην οικονομική μας πολιτική και ότι έπρεπε να τα διορθώσουμε, έστω με κόπο και πόνο, αφού είχαμε την ατυχία να βρεθούμε ξαφνικά στην δίνη μιας δυσμενούς συγκυρίας της ιεθνούς οικονομίας. Δεν υιοθετήσαμε δυστυχώς ποτέ αυτή την άποψη και έτσι δεν το πήραμε απόφαση ευθύς εξ’αρχής ότι έπρεπε να εφαρμόσουμε με συνέπεια ένα διορθωτικό πρόγραμμα για να βγούμε από την κρίση το γρηγορώτερο δυνατό, όπως έπραξαν οι άλλες χώρες που βίωσαν παρόμοιες καταστάσεις.

Αντ’αυτού, επιλέξαμε, σαν χώρα, να ψάχνουμε τρόπους να αποφύγουμε το πικρό φάρμακο που θα μας «έκανε καλά», με αποτέλεσμα να επιδεινώνεται συνεχώς η κατάστασή μας. Έτσι καταλήξουμε να καταγράφουμε μειώσεις του ΑΕΠ μας για 6η συνεχή χρονιά, με τεράστιο οικονομικό και προ παντός κοινωνικό κόστος. Ο πόνος, αντί να μειώνεται, έφθασε να γίνεται συνεχώς μεγαλύτερος και ισχυρότερος.

Η σημερινή κυβέρνηση πρέπει να καταλάβει ότι δεν έχει άλλη επιλογή. Αφού κατόρθωσε με υποσχέσεις των πάντων προς τους πάντες να κατακτήσει την εξουσία και επέλεξε κάποια στιγμή να αποδεχθεί, ευτυχώς, την παραμονή μας στο Ευρώ, πρέπει να κάνει τώρα την υπέρβασή της και να προχωρήσει στην ανάληψη της κυριότητας και στην εφαρμογή του μνημονίου που υπέγραψε, ώστε να βγούμε από την κρίση το ταχύτερο.

Γνωρίζει και αυτή, τώρα πια, ότι οι καθυστερήσεις αποβαίνουν σε βάρος της χώρας, αλλά και σε βάρος του ίδιων εκείνων των κομάτων που την υποστηρίζουν. Ούτως ή άλλως η τύχη αυτών των κομάτων είναι προδιαγεγραμμένη. Ως γνωστόν, κόματα που κυβερνούν σε περιόδους κρίσεων συνήθως χάνουν τις εκλογές αν δεν πάθουν πολύ χειρότερα. Ας κάνουν λοιπόν οι κυβερνώντες αυτό που πρέπει με την ελπίδα η τύχη τους στις επόμενες εκλογές, όποτε και αν γίνουν αυτές, να είναι λιγότερο σκληρή.

Γιάννης Παπαδημητρίου

4-5-2016

timesforchange

ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ ΓΙΑ ΜΑΘΗΤΕΥΟΜΕΝΟΥΣ ΜΑΓΟΥΣ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ

FUNDAMENTALS FOR SUCCESSFUL BUSINESS PLANNING.

(Effective Marketing Sales and Prospecting principles)

An article for… junior Prime ministers, Junior Ministers, Start up businessmen, junior Sales Managers down to…… junior Salesmen

The importance of effective marketing and sales tactics applied to promote products and services has always been a critical factor for the successful operation of financial organizations, especially under competitive environment.

Some principles are fundamental for the way a commercial company operates. These principles affect the way a wide range of professionals operate, from a sales person to sales and marketing managers, extending even further to persons responsible for planning activities in larger organizations, even up to government’s development planning.

Prospecting and forecasting is a significant part of any sales activity.

Assuming that marketing function has been prepared properly, the next steps to focus include prospecting and forecasting, as significant parts of the sale process.

View original post 716 more words

Από τον μεγάλο κατάλογο πιθανών χωρών-στόχων που έχει δημιουργήσει η επιχείρηση (βλ. προηγούμενη ανάρτησή μας), μπορεί τώρα να προχωρήσει στην επιλογή των 5-6 πλέον υποσχόμενων χωρών-στόχων, οι οποίες και θα αποτελέσουν τον μικρό κατάλογο προεπιλογής (short list) ή τον κατάλογο των πλέον υποσχόμενων αγορών-στόχων.

Η σύνταξη του καταλόγου αυτού καλό είναι να γίνει στην βάση βαθμολόγησης των χωρών – στόχων ανάλογα με τον βαθμό ανταπόκρισής τους στα κριτήρια επιλογής. Συγκεκριμένα, η επιχείρηση αφού αποφασίσει ποια θα είναι τα κριτήρια επιλογής, θα πρέπει να τα συνδέσει με ένα συντελεστή  βαρύτητας, δηλαδή να τα σταθμίσει, σύμφωνα με την σπουδαιότητα που τους αποδίδει. Στην συνέχεια, η αγορά κάθε χώρας θα βαθμολογηθεί για κάθε κριτήριο επιλογής, με ένα βαθμό από την κλίμακα 0-10, όπου το 10 είναι το άριστα. Ο βαθμός ανταπόκρισης για κάθε κριτήριο θα προκύψει πολλαπλασιάζοντας τον βαθμό κλίμακας με τον συντελεστή του κριτηρίου. Ο συνολικός βαθμός κάθε χώρας είναι το άθροισμα των επί μέρους βαθμών ανταπόκρισης.

Από τον μικρό κατάλογο λογικά η επιχείρηση πρέπει να επιλέξει την πρώτη ή τις πρώτες δύο βαθμολογικά χώρες, στις οποίες και θα επιχειρήσει την εξαγωγική διείσδυση

Ποια κριτήρια όμως έχει στην διάθεσή της η επιχείρηση για την διαδικασία αυτή;

Ορισμένα από τα πιο σημαντικά κριτήρια, κατά την γνώμη του γράφοντα, είναι:

  • Το μακρο- και το μικροπεριβάλλον της αγοράς κάθε χώρας,
  • Η φάση του κύκλου ζωής της κατηγορίας του προϊόντος,
  • Το μέγεθος αγοράς του προϊόντος και  η ύπαρξη θυλάκων αγοράς (market niches)
  • Η ύπαρξη ομογένειας,
  • Η γεωγραφική απόσταση, κ.ά.

 

Το περιβάλλον της αγοράς-στόχου  (βλ. προηγούμενη ανάρτησή μου)

Η αγορά κάθε χώρας λειτουργεί στα πλαίσια ενός συγκεκριμένου περιβάλλοντος, το οποίο επηρεάζει αποφασιστικά την διείσδυση και δραστηριοποίηση κάθε επιχείρησης, πολύ περισσότερο δε όταν αυτή είναι ξένη. Το περιβάλλον αυτό μπορεί να είναι από πολύ ευνοϊκό μέχρι πολύ δυσμενές για την υλοποίηση των στόχων της κάθε επιχείρησης.

Η ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση, η οποία έχει καταλήξει σε ένα μεγάλο κατάλογο χωρών-στόχων, μπορεί να χρησιμοποιήσει το περιβάλλον της αγοράς σαν κριτήριο για την επιλογή των χωρών που θα συμπεριλάβει στον μικρό κατάλογο χωρών-στόχων. Λογικά, οι χώρες αυτές θα είναι εκείνες με τα πλέον ευνοϊκά για τους στόχους της επιχείρησης περιβάλλοντα αγοράς.

Το περιβάλλον μιας επιχείρησης σε μια αγορά στο μάρκετινγκ διακρίνεται στο μακροπεριβάλλον (macroenvironment) και στο μικροπεριβάλλον (microenvironment).

 

Το μακροπεριβάλλον της επιχείρησης   (βλ. προηγούμενη ανάρτησή μου)

Το μακροπεριβάλλον είναι γνωστό στα πλαίσια του μάρκετινγκ, παλιότερα απλά ως P.E.S.T. που είναι το ακρονύμιο για Political, Economic, Social, και Technological Environment. Ωστόσο, τελευταία, όλο και περισσότερο χρησιμοποιείται ο όρος P.E.S.T.L.E.  που σημαίνει Political, Economic, Social, Technological, Legal και Environmental, ίσως γιατί αποδίδει ακριβέστερα την σημερινή πραγματικότητα.

Στο μακροπεριβάλλον που αποτελεί τον ευρύτερο, εξωτερικό, περίγυρο της επιχείρησης σε μια αγορά, συγκαταλέγονται τα εξής:

  • Το πολιτικο πλαίσιο
  • Η οικονομικό πλαίσιο
  • Το κοινωνικο/πολιτιστικό πλαίσιο
  • Το τεχνολογικό πλαίσιο
  • Το νομοθετικό πλαίσιο, και
  • Το περιβαλλοντικό πλαίσιο

της χώρας στην οποία λειτουργεί η συγκεκριμένη αγορά.

 

Το μικροπεριβάλλον της επιχείρησης   (βλ. προηγούμενη ανάρτησή μου)

 Το μικροπεριβάλλον της επιχείρησης σε μια αγορά αφορά στον άμεσο περίγυρό της. Αναφέρεται σε παράγοντες και στοιχεία που επηρεάζουν άμεσα τις αποφάσεις και τις εργασίες της και σε τελευταία ανάλυση την αποτελεσματικότητά της.

Στο μικροπεριβάλλον συμπεριλαμβάνονται παράγοντες που εξαρτώνται από την συγκεκριμένη επιχείρηση (π.χ. το μέγεθός της), από τον κλάδο στον οποίο ανήκει, από την αγορά στην οποία δραστηροποιείται κ.ο.κ. Οι παράγοντες αυτοί δεν είναι υπό τον έλεγχο της επιχείρησης. Υπάρχει όμως το ενδεχόμενο να μπορεί να τους επηρεάσει.

Για μια μικρομεσαία επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε μια ξένη αγορά, οι παράγοντες αυτοί είναι οι εξής:

  • Οι αγοραστές,
  • Οι ανταγωνιστές,
  • Οι ενδιάμεσοι,
  • Οι προμηθευτές, και
  • Το κοινό

 

Ανάλυση SWOT   (βλ. προηγούμενη ανάρτησή μου)

Από την μελέτη του μακρο- και του μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης σε κάθε αγορά, άσχετα αν πρόκειται για εσωτερική ή εξωτερική, προκύπτουν οι ευκαιρίες που προσφέρονται στην επιχείρηση, αλλά και οι απειλές που ενδεχόμενα την αναμένουν στην συγκεκριμένη αγορά.

Η μελέτη του συσχετισμού των δυνατών πλευρών και των αδυναμιών, που εξάγονται από την αυτοανάλυση της επιχείρησης, με τις ευκαιρίες και απειλές που συνδέονται με την υπό στόχευση αγορά είναι το αντικείμενο της ανάλυσης SWOT.

Η ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) είναι ένα εργαλείο στην διάθεση της επιχείρησης που μπορεί να την βοηθήσει στην εξαγωγή σημαντικών συμπερασμάτων ως προς το κατά πόσο και σε ποιο βαθμό  η επιχείρηση θα μπορέσει να πετύχει τους στόχους της στην υπό στόχευση αγορά. Με αυτή την έννοια η ανάλυση SWOT μπορεί να χρησιμεύσει σαν ένα αποτελεσματικό στοιχείο σύγκρισης των προοπτικών της επιχείρησης σε διάφορες ξένες αγορές.

 

Η φάση του κύκλου ζωής της κατηγορίας του προϊόντος

Τα προϊόντα, όπως και οι γενικότερες κατηγορίες τους, έχουν ένα κύκλο ζωής, ο οποίος διατρέχει τις εξής φάσεις: Εισαγωγή, Ανάπτυξη, Ωριμότητα, Κάμψη.

Κατά την Εισαγωγή και κυρίως την Ανάπτυξη, η αγορά είναι όπως λέγεται αναπτυσσόμενη, που σημαίνει ότι οι δυσκολίες είναι λιγότερες και οι πιθανότητες επιτυχίας πολύ περισσότερες σε σχέση με την Ωριμότητα και την Κάμψη.

 

Το μέγεθος αγοράς του προϊόντος και η ύπαρξη θυλάκων αγοράς

Όταν η αγορά προϊόντος συμβαίνει να είναι σχετικά μεγάλη, οι πιθανότητες ύπαρξης θυλάκων αγοράς (market niches) είναι μεγαλύτερες, αλλά και οι θύλακες μπορεί να είναι ικανού μεγέθους, ώστε να ικανοποιούν τους στόχους πωλήσεων μιας μικρομεσαίας επιχείρησης.

 

Η ύπαρξη ομογένειας

Η ύπαρξη ομογένειας, λόγω συναισθηματικών δεσμών με την πατρίδα, αλλά και κεκτημένων συνηθειών, είναι σημαντικός παράγοντας προτίμησης ορισμένων κατηγοριών προϊόντων, όπως κυρίως τρόφιμα και ποτά και συνεπώς αποτελεί χρήσιμο κριτήριο επιλογής μιας αγοράς. Εξ’άλλου, η ομογενειακή αγορά μπορεί να παίξει ρόλο προθαλάμου εισόδου στην ευρύτερη αγορά της συγκεκριμένης χώρας.

 

Η γεωγραφική απόσταση

Η γεωγραφική απόσταση της υπό στόχευση αγοράς αποτελεί, επίσης, καλό κριτήριο επιλογής μιας χώρας σε πολλές περιπτώσεις προϊόντων, ιδιαίτερα εκείνων που διακρίνονται για το μεγάλο σχετικά βάρος ή όγκο τους σε σχέση με την αξία τους. Το χαμηλότερο κόστος μεταφοράς είναι πιθανό να αποβαίνει σημαντικός παράγοντας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

 

Πληροφόρηση

Για να χρησιμοποιηθούν αποτελεσματικά τα παραπάνω κριτήρια απαιτείται και πάλι έρευνα. Σε αντίθεση με μια μεγάλη, η μικρομεσαία επιχείρηση μπορεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες της με την δευτερογενή μέθοδο έρευνας.

Μερικές πηγές, στις οποίες μπορεί να αποταθεί ο ενδιαφερόμενος για πιο εξειδικευμένο πληροφοριακό υλικό, είναι οι παρακάτω:

  • Τα Γραφεία Οικονομικών και Εμπορικών Υποθέσεων (ΟΕΥ) του υπ. Εξωτερικών ανά τον κόσμο. Η ιστοσελίδα τους www.agora.mfa.gr  περιέχει  μεγάλο πλούτο πληροφοριακού υλικού για πολλές χώρες. Εξ’άλλου, τα Γραφεία ΟΕΥ, των οποίων αποστολή είναι η στήριξη των ελληνικών εξαγωγών, στα πλαίσια των δυνατοτήτων τους, ευχαρίστως θα απαντήσουν στα συγκεκριμένα ερωτήματα των ελληνικών εξαγωγικών επιχειρήσεων.
  • Η Enterprise Greece (πρωην ΟΠΕ + Ελληνικές Επενδύσεις), ιστοσελίδα www.enterprisegreece.gov.gr .
  • Τα Γραφεία Ο.Ε.Υ. των ξένων πρεσβειών στην Ελλάδα.
  • Τα μεικτά Ελληνο + (χώρα) επιμελητήρια, π.χ. ελληνογερμανικό, ελληνοαμερικανικό κ.ο.κ.,
  • Το portal εξαγωγών http://www.exportgate.gr

 

Γιάννης Παπαδημητρίου

18-4-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Ο μεγάλος κατάλογος προεπιλογής πιθανών χωρών-στόχων για εξαγωγική δραστηριοποίηση μπορεί να προκύψει με 3 κυρίως τρόπους, μεμονωμένα ή σε συνδυασμό μεταξύ τους, ήτοι από την:

  • Ανάλυση στατιστικών στοιχείων εξαγωγών της χώρας όπου είναι η μητρική αγορά της επιχείρησης,
  • Ανάλυση επικαιρότητας, σεμιναρίων, ημερίδων κλπ. εξαγωγικού ενδιαφέροντος, και
  • Ανάλυση στατιστικών στοιχείων εισαγωγών των χωρών του κόσμου.

(α)  Ανάλυση στατιστικών στοιχείων εξαγωγών της χώρας, όπου είναι η μητρική αγορά της επιχείρησης

Για τις ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις η μητρική αγορά είναι η ελληνική. Υπό την προϋπόθεση ότι υπάρχουν ανταγωνιστικές επιχειρήσεις εγκατεστημένες στην Ελλάδα που πραγματοποιούν εξαγωγές, η ανάλυση των στατιστικών στοιχείων εξαγωγών της Ελλάδος θα αποκαλύψει τις χώρες προορισμού τους, μαζί με τις αντίστοιχες ποσότητες και εισπράξεις και ενδεχόμενα και άλλα χρήσιμα στοιχεία.

Η κύρια πηγή στατιστικών εξαγωγικού εμπορίου της Ελλάδος είναι η Ελληνική Στατιστική Υπηρεσία (ΕΛ.ΣΤΑΤ.).

Τα στοιχεία της ΕΛ.ΣΤΑΤ. μπορούν σε πολλές περιπτώσεις να αποδειχθούν αρκετά για την δημιουργία του μεγάλου καταλόγου προεπιλογής των πιθανών αγορών-στόχων.

Η ιστοσελίδα της ΕΛ.ΣΤΑΤ., http://www.statistics.gr, είναι εύκολα προσβάσιμη και περιέχει πολύ καλή ανάλυση στατιστικών εξωτερικού εμπορίου. Στο κεφάλαιο, «στατιστικά θέματα/εμπόριο και υπηρεσίες/εισαγωγές-εξαγωγές», ο επισκέπτης θα βρει στοιχεία εισαγωγών-εξαγωγών (αφίξεις-αποστολές). Υπάρχουν στοιχεία, π.χ. κατά 8ψήφιο κωδικό εμπορεύματος ή και μέχρι 5ψήφιο κωδικό SITC, σε αξία και ποσότητα, για τα τελευταία χρόνια, τόσο για το ενδοκοινοτικό εμπόριο (INTRASTAT), όσο και για το εμπόριο με τρίτες χώρες (EXTRASTAT).

Αν δεν υπάρχει σχετική καταχώρηση, είτε γιατί δεν υπάρχει άλλη ελληνική ανταγωνιστική επιχείρηση, είτε γιατί υπάρχει μεν, αλλά δεν πραγματοποιεί εξαγωγές, θα πρέπει να καταφύγει κανείς στις στατιστικές εξαγωγών άλλων χωρών για τις οποίες γνωρίζει ότι διαθέτουν ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, οι οποίες πραγματοποιούν εξαγωγές. Η ιστοσελίδα https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_national_and_international_statistical_services περιέχει τις ηλεκτρονικές διευθύνσεις των Στατιστικών Υπηρεσιών όλων των χωρών του κόσμου. Στην συντριπτική τους πλειοψηφία, οι στατιστικές υπηρεσίες των χωρών του κόσμου δημοσιεύουν τα στοιχεία και σε μια διεθνή γλώσσα, κατά κανόνα στην αγγλική.

Άλλες, πιθανές πηγές στατιστικών εξαγωγικού εμπορίου της Ελλάδος, μπορεί να είναι και οι εξής:

  • Ο Πανελλήνιος Σύνδεσμος Εξαγωγέων (ΠΣΕ), http://www.pse.gr/node/41
  • Οι υπηρεσίες Ο.Ε.Υ. (Γραφεία Οικονομικών και Εμπορικών Υποθέσεων) του υπουργείου εξωτερικών,
  • Ο Οργανισμός Enterprise Greece, όπου έχουν ενσωματωθεί οι υπηρεσίες του τέως Οργανισμού Προώθησης Εξαγωγών (ΟΠΕ),http://www.enterprisegreece.gov.gr/gr/arxikh-selida , κ.ά.

(β) Ανάλυση επικαιρότητας, σεμιναρίων, ημερίδων κλπ. εξαγωγικού ενδιαφέροντος

Χρήσιμη πληροφόρηση για τον εντοπισμό πιθανών χωρών-στόχων μπορεί να προκύψει και από την παρακολούθηση και ανάλυση της επικαιρότητας, αλλά και εξειδικευμένων για εξαγωγική δραστηριοποίηση εκδηλώσεων, καθώς και διαφόρων άλλων πηγών, ήτοι:

  • Ο ημερήσιος, εβδομαδιαίος κλπ. οικονομικός και μη τύπος, διάφορα επιχειρηματικά έντυπα, ακόμα και φήμες που κυκλοφορούν στην αγορά κ.ο.κ.,
  • Εξαγωγικού ενδιαφέροντος επιχειρηματικά σεμινάρια, συνέδρια και παρόμοιες εκδηλώσεις, που οργανώνονται από διάφορους συνδέσμους, όπως ο Πανελλήνιος Σύνδεσμος Εξαγωγέων (ΠΣΕ), επιμελητήρια και άλλοι παρεμφερείς οργανισμοί, οργανώσεις, επιχειρήσεις κ.ο.κ.
  • Η μελέτη των ζητήσεων σε διάφορες επιχειρηματικές εκδόσεις (π.χ. τα μηνιαία Δελτία των επιμελητηρίων), σε διάφορες ιστοσελίδες του διαδικτύου (π.χ. την ιστοσελίδα των Οικονομικών και Εμπορικών Υποθέσεων του υπουργείου εξωτερικών http://agora.mfa.gr ), όπου δημοσιεύονται αγγελίες με ζητήσεις ξένων εισαγωγέων κ.ά.
  • Τυχόν επαγγελματικά ταξίδια στο εξωτερικό, στα πλαίσια επίσκεψης εμπορικών εκθέσεων ή συμμετοχής σε μια εμπορική αποστολή κ.ο.κ.

Οι πληροφορίες από αυτούς τους χώρους πρέπει να ελεγχθούν και να επιβεβαιωθούν στην συνέχεια με στατιστικά δεδομένα, είτε της ΕΛ.ΣΤΑΤ., είτε των συγκεκριμένων χωρών (βλ. ιστοσελίδα https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_national_and_international_statistical_services) είτε άλλων πηγών, όπως του ΟΗΕ, της Eurostat κ.ά.

(γ)  Ανάλυση στατιστικών στοιχείων εισαγωγών των χωρών του κόσμου

Ο ΟΗΕ επεξεργάζεται και δημοσιεύει πληθώρα στατιστικών στοιχείων, μεταξύ αυτών και για το διεθνές εμπόριο. Ειδικότερα, η Επετηρίδα Στατιστικών Διεθνούς Εμπορίου, International Trade Statistics Yearbook (ITSY), περιέχει πολλές στατιστικές, μεταξύ αυτών και στατιστικές εισαγωγών και εξαγωγών, σελίδες κατά χώρα (country profiles), σελίδες κατά κατηγορία προϊόντων (commodity profiles), σε ανάλυση 3 ψηφίων κωδικού ταξινόμησης SITC, κ.ά.

Το τμήμα κατά χώρα του ITSY, στο παράρτημα I, περιέχει πίνακες εισαγωγών-εξαγωγών μέχρι 5 ψηφία κωδικού SITC, όταν πρόκειται για βασικό εισαγωγικό ή εξαγωγικό προϊόν. Π.χ. το ελληνικό ελαιόλαδο παρουσιάζεται στον πίνακα εξαγωγών, αρχίζοντας με την γενική κατηγορία 4, συνεχίζοντας με την υποκατηγορία 42, την 421, την 4214 και καταλήγοντας με την  42141 που είναι το έξτρα παρθένο ελαιόλαδο.

Την ίδια στιγμή, το ITSY, στο παράρτημα ΙΙ, παρουσιάζει πίνακες κατά προϊόν, σε 3 ψηφία κωδ. SITC, με τις κυριότερες χώρες εισαγωγής-εξαγωγής του συγκεκριμένου κωδικού.  Με ένα συνδυασμό των πινάκων των δύο παραρτημάτων, δηλαδή κατά προϊόν (παράρτημα ΙΙ) και κατά χώρα (παράρτημα Ι), μπορεί να φθάσει κανείς σε ικανοποιητικά αποτελέσματα.

Εφόσον τα στοιχεία του ΟΗΕ, στην ανάλυση που παρέχονται δεν είναι ικανοποιητικά, ο ενδιαφερόμενος μπορεί να προσπαθήσει να κάνει χρήση του μηχανισμού αναζήτησης της στατιστικής υπηρεσίας του ΟΗΕ (http://comtrade.un.org, κεφ. Database) ή εναλλακτικά να προσφύγει στις εθνικές στατιστικές υπηρεσίες των επί μέρους χωρών.

Οι εθνικές στατιστικές υπηρεσίες των χωρών του κόσμου δημοσιεύουν σε μεγάλη ανάλυση στοιχεία εξωτερικού εμπορίου και επομένως εκεί θα έχει την δυνατότητα ο ερευνών να εντοπίσει το προϊόν που τον ενδιαφέρει, καθώς και από πού και σε ποιες ποσότητες εισάγεται στην συγκεκριμένη χώρα.

Στην ιστοσελίδα https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_national_and_international_statistical_services  είναι καταχωρημένες οι διευθύνσεις των ιστοσελίδων των Εθνικών Στατιστικών Υπηρεσιών όλων χωρών του κόσμου. Σχεδόν όλες οι εθνικές στατιστικές υπηρεσίες δημοσιεύουν τα στοιχεία τους και στην αγγλική γλώσσα, ώστε να είναι προσβάσιμα από τους αγγλομαθείς χρήστες.

Εξυπακούεται ότι η έρευνα των στατιστικών στοιχείων εξωτερικού εμπορίου διευκολύνεται τα μέγιστα αν ο ενδιαφερόμενος γνωρίζει τον κωδικό του προϊόντος σε ένα σύστημα ταξινόμησης, π.χ. το SITC (Standard International Classification System) ή και σε άλλα.

Γιάννης Παπαδημητρίου

29-3-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

 

 

Μετά την παρουσίαση των μεθόδων έρευνας αγοράς, ήτοι της πρωτογενούς και της δευτερογενούς έρευνας, η σημερινή ανάρτηση αναφέρεται στην προσπάθεια εντοπισμού εκείνων των ξένων χωρών-στόχων, των οποίων οι αγορές είναι οι πλέον υποσχόμενες για το προϊόν ή τα προϊόντα της επιχείρησης.

Ακόμα και μια μεγάλη επιχείρηση δεν θα είναι σε θέση να διαθέσει  απεριόριστους οργανωτικούς και χρηματοοικονομικούς πόρους, ώστε να καλύψει εξαγωγικά, δια μιας, όλες ή έστω ένα μεγάλο αριθμό ξένων αγορών. Πολύ περισσότερο ισχύει αυτό για μια μικρομεσαία επιχείρηση.

Το πιο λογικό είναι, τόσο μια μεγάλη, όσο και, κατά μείζονα λόγο, μια μικρομεσαία επιχείρηση να προσπαθήσουν να εστιάσουν το ενδιαφέρον και τις προσπάθειές τους, τουλάχιστον για την αρχή, σε ένα μικρό αριθμό ξένων αγορών.

Το ζητούμενο λοιπόν είναι να εντοπισθούν οι χώρες εκείνες, των οποίων οι αγορές, με κριτήριο τους επιδιωκόμενους με την εξαγωγική προσπάθεια στόχους, θα πρέπει να είναι οι πλέον υποσχόμενες, και στις οποίες θα επιχειρήσει τελικά  η επιχείρηση την εξαγωγική διείσδυση.

Η διαδικασία εντοπισμού των χωρών αυτών περιλαμβάνει κατά κανόνα δύο βασικές φάσεις, της προεπιλογής και της τελικής επιλογής.

Κατά την φάση της προεπιλογής, με βάση ορισμένα στοιχεία γενικής πληροφόρησης σε συνδυασμό και με κάποια πιο στοχευμένα κριτήρια, γίνεται ξεσκαρτάρισμα των χωρών του κόσμου ή έστω ενός μεγάλου αριθμού θεωρούμενων ως «υπόπτων», με σκοπό να δημιουργηθεί ένας κατάλογος πιθανών χωρών-στόχων, τον οποίο για ευκολία μπορούμε να ονομάσουμε ακριβώς έτσι, δηλαδή μεγάλο κατάλογο (long list) πιθανών χωρών-στόχων.

Εάν ο κατάλογος είναι υπερβολικά μεγάλος μπορεί να γίνει κάποια επεξεργασία για περιορισμό της έκτασής του. Μπορεί, φερ’ειπείν, να περιορισθεί στις χώρες εκείνες με τις μεγαλύτερες εισαγωγές του προϊόντος. Επίσης, μπορούν να χρησιμοποιηθούν και άλλα κριτήρια όπως, ο βαθμός δυσκολίας εισόδου στην αγορά, ο ρυθμός αύξησης του ΑΕΠ (Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν), ο ρυθμός αύξησης της αγοράς του συγκεκριμένου προϊόντος, η γεωγραφική γειτνίαση, η αγοραστική δύναμη των κατοίκων κ.ά.

Κατά την φάση της τελικής επιλογής, από τον μεγάλο κατάλογο προεπιλογής, στα πλαίσια μιας περισσότερο λεπτομερούς και αυστηρής διαδικασίας, με βάση συγκεκριμένα κριτήρια, επιλέγονται οι πλέον υποσχόμενες χώρες και δημιουργείται ένας κατάλογος, τον οποίο μπορούμε για ευκολία να ονομάσουμε μικρό κατάλογο (short list) πιθανών χωρών-στόχων.

Ο κατάλογος αυτός, στην ιδανική περίπτωση, δεν πρέπει να περιλαμβάνει περισσότερες από 5-6 χώρες, ανάλογα και με το μέγεθος των αγορών των χωρών αυτών.

Τόσο για μια μεγάλη, όσο πολύ περισσότερο, για μια μικρομεσαία επιχείρηση, δεν ενδείκνυται να αρχίσει την εξαγωγική προσπάθεια στις αγορές περισσότερων των 1-2 ξένων χωρών. Με αυτό τον τρόπο θα αποφευχθεί η διάχυση δυνάμεων και πόρων σε πολλά μέτωπα, με πολύ πιθανή την αποδυνάμωση και μείωση της αποτελεσματικότητας της προσπάθειας συνολικά.

Οι 1-2 χώρες για άμεση δράση μπορούν να προκύψουν από την βαθμολόγηση των χωρών του μικρού καταλόγου, με βάση ορισμένα κριτήρια που θα επιλέξει η επιχείρηση.

Οι χώρες του μικρού καταλόγου οι οποίες δεν θα συμπεριληφθούν στην άμεση προσπάθεια διείσδυσης θα αποτελέσουν την βάση για έναν νέο, επικαιροποιημένο, μικρό κατάλογο για χρήση τα επόμενα χρόνια.

Όλη η δουλειά προεπιλογής και επιλογής χωρών-στόχων μπορεί να γίνει από την ίδια την επιχείρηση, στην βάση δευτερογενών στοιχείων. Υπάρχουν διαθέσιμα πληθώρα δευτερογενών στοιχείων, τα οποία πρέπει να αναζητήσει ο ενδιαφερόμενος στις  κατάλληλες πηγές και φυσικά να τα επεξεργαστεί ανάλογα με τις ανάγκες του. Το έργο μπορεί να το φέρει σε πέρας η ίδια η ενδιαφερόμενη μικρομεσαία επιχείρηση, με την βοήθεια ενδεχόμενα ενός εξωτερικού συμβούλου, αν αυτό κριθεί αναγκαίο.

Σε αντίθεση, μια μεγάλη επιχείρηση μπορεί πολύ πιθανόν να δράσει διαφορετικά. Επειδή για μια μεγάλη επιχείρηση η είσοδος σε μια νέα ξένη αγορά συνεπάγεται δέσμευση σημαντικών δυνάμεων και πόρων, η επιχείρηση αυτή θα απαιτήσει υψηλό βαθμό ακρίβειας των πληροφοριακών στοιχείων, πράγμα που σημαίνει, ότι πέρα από την δευτερογενή έρευνα, θα προσπαθήσει να συγκεντρώσει στοιχεία και με την πρωτογενή μέθοδο. Οι διαδικασίες της πρωτογενούς μεθόδου, ωστόσο, κάνουν απαραίτητη την εμπλοκή εξειδικευμένης εταιρείας παροχής αντίστοιχων υπηρεσιών και έχουν έτσι και αντίστοιχο κόστος.

Μια μικρομεσαία επιχείρηση δεν διαθέτει τις δυνάμεις, ενώ δεν είναι ίσως και τόσο απαραίτητο να επιχειρήσει κάτι ανάλογο. Για την μικρομεσαία επιχείρηση, όταν μάλιστα διαθέτει περιορισμένη ή καθόλου εξαγωγική εμπειρία, πρώτη προτεραιότητα είναι να κάνει κάπου μια αρχή, χωρίς, αρχικά τουλάχιστον, μεγάλες απαιτήσεις.

Η επόμενη ανάρτησή μας θα αναφέρεται στην διαδικασία δημιουργίας του μεγάλου καταλόγου πιθανών χωρών-στόχων.

Γιάννης Παπαδημητρίου

15-3-2016

 

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο υπογράφων.

 

 

Tag Cloud

%d bloggers like this: