Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Archive for the ‘μελέτη ανταγωνισμού’ Category

Οι ανταγωνιστές ΙΙ

Όπως αναφέρθηκε στην προηγούμενη ανάρτηση (Ανταγωνιστές Ι), κεντρικής σημασίας για την πορεία της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά είναι η αναζήτηση των δυνατών και αδύνατων πλευρών (δυνάμεων και αδυναμιών) κάθε ανταγωνιστή, συμπεριλαμβανομένης και της ίδιας της επιχείρησης.

Με βάση την πληροφόρηση από την διαδικασία αυτή, η επιχείρηση θα είναι σε θέση

  • να αναπτύξει τις απαραίτητες πολιτικές για την εκμετάλλευση των ευκαιριών που προκύπτουν από τις αδυναμίες των ανταγωνιστών ή αλλιώς για την αξιοποίηση των ανταγωνιστικών της πλεονεκτημάτων, όπως αυτά διαφαίνονται με βάση τις αδυναμίες των ανταγωνιστών της,
  • να γνωρίζει σε ποιους τομείς υστερεί και πρέπει να βελτιωθεί, ώστε να γίνει πιο ανθεκτική έναντι των απειλών που ενδεχόμενα μπορεί να υπάρξουν από τις δυνατές πλευρές (δυνάμεις) των ανταγωνιστών.

Ο συγκριτικός πίνακας των ανταγωνιστών

Για την σύγκρισή τους με τους ανταγωνιστές τους, πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ένα συγκριτικό πίνακα  (Competitor Profile Matrix), ο οποίος προβλέπει αριθμό στηλών, ανάλογα με πόσους ανταγωνιστές έχει επιλέξει μια επιχείρηση να συγκριθεί. Όπως είδαμε στην προηγούμενη ανάρτηση, κατά κανόνα, ο αριθμός αυτός είναι 2-5 ανταγωνιστές. Είναι αρκετό, δηλαδή, μια επιχείρηση μεταξύ όλων των ανταγωνιστών της σε μια αγορά να επιλέξει και να  συγκριθεί με τους σημαντικότερους που συνήθως είναι 2-5.

Στην πρώτη στήλη του πίνακα παρατίθενται οι παράγοντες σύγκρισης. Στην δεύτερη, καταχωρίζεται ο συντελεστής στάθμισης. Η Τρίτη και οι επόμενες στήλες καταλαμβάνονται από τις συγκρινόμενες επιχειρήσεις, με πρώτη την ίδια την επιχείρηση. Η κάθε μία από αυτές τις στήλες διαιρείται σε δύο υποστήλες. Στην πρώτη υποστήλη καταχωρίζεται η εκτίμηση επίδοσης για κάθε ανταγωνιστή αναφορικά με τον συγκεκριμένο παράγοντα σύγκρισης και στην δεύτερη η βαθμολογία, η οποία προκύπτει από τον πολλαπλασιασμό του συντελεστή στάθμισης επί την εκτίμηση επίδοσης.

 

Πίνακας σύγκρισης ανταγωνιστών (CPM matrix)

Επιχείρηση

Ανταγωνιστής

Α

Ανταγωνιστής

Β

Παράγοντας σύγκρισης

Συντελεστής στάθμισης Εκτί-μηση Αποτέ-λεσμα Εκτί-μηση Αποτέ-λεσμα Εκτί-μηση

Αποτέ-λεσμα

Προϊόντα 0,14 5 0,70 3 0,42 3 0,42
Επώνυμα προϊόντα (brand names) 0,17 3 0,51 4 0,68 4 0,68
Εφαρμογή τεχνικών μάρκετινγκ 0,18 2 0,36 5 0,90 4 0,72
Δίκτυο διανομής Ο,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42
Εξυπηρέτηση πελατών 0,12 3 0,36 3 0,36 5 0,60
Δεξιότητες προσωπικού 0,14 4 0,56 2 0,28 3 0,42
Χρηματοδότη-ση 0,11 2 0,22 1 0,11 2 0,22
Σύνολο 1,0 3,27 3,17 3,48

 

Οι παράγοντες σύγκρισης (critical success factors)

Οι παράγοντες σύγκρισης (critical success factors) είναι τομείς-κλειδιά σε ένα κλάδο οικονομίας, στον οποίο, μια επιχείρηση που ανήκει σε αυτόν, πρέπει να πετυχαίνει επιδόσεις πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου[1], για να θεωρείται πετυχημένη στον τομέα της.

Οι παράγοντες σύγκρισης διαφέρουν συνήθως από κλάδο σε κλάδο οικονομίας, μολονότι μπορεί ορισμένοι να είναι ίδιοι, τουλάχιστον σε κάποιες ομάδες κλάδων. Μπορεί, π.χ., η τιμή ή η εξυπηρέτηση του πελάτη ή η εφαρμογή σύγχρονων κανόνων μάρκετινγκ κλπ., να λαμβάνονται υπόψη σε περισσότερους του ενός κλάδους. Στον παραπάνω πίνακα περιλαμβάνονται 6 παράγοντες σύγκρισης. Κατά τους ειδικούς, όσοι πιο πολλοί παράγοντες σύγκρισης συμπεριλαμβάνονται στον πίνακα, τόσο πιο ακριβή και αξιόπιστα θα είναι τα αποτελέσματα της μελέτης.

Μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει τους παράγοντες σύγκρισης, κατά την κρίση της, ανάλογα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες της. Μερικά παραδείγματα παραγόντων σύγκρισης, πέρα από τους αναφερόμενους στον παραπάνω πίνακα, είναι τα εξής:

Μοναδικότητα προϊόντος, ποιότητα προϊόντος, βαθμός αναγνωρισιμότητας προϊόντος ή και επιχείρησης, μερίδιο αγοράς, καινοτομία, δίκτυο διανομής, τιμή προϊόντος, εξυπηρέτηση πελάτη, ικανοποίηση πελάτη, δεξιότητες διοίκησης, δεξιότητες εργαζομένων, καλή σχέση με εργαζόμενους, φήμη επιχείρησης, φήμη προϊόντος, εταιρική ευθύνη, οικονομική κατάσταση επιχείρησης, δεξιοτεχνία ή αποτελεσματικότητα στις πωλήσεις, περιβαλλοντική ευθύνη, τοποθεσία επιχείρησης, δυναμικό παραγωγής, επίπεδο και ποιότητα προβολής και διαφήμισης, επίπεδο εφαρμογής ψηφιακής τεχνολογίας κ.ά.

Σε προηγμένες οικονομίες, οι παράγοντες σύγκρισης κατά κλάδο είναι καθιερωμένοι και αποδεκτοί από όλους τους εμπλεκόμενους, με ευχέρεια βέβαια προσθαφαιρέσεων, χωρίς να σημαίνει αυτό ότι δεν συμβαίνουν ανακατατάξεις στην πορεία του χρόνου.

Ο συντελεστής στάθμισης

Οι παράγοντες σύγκρισης, όπως είναι φυσικό, έχουν διαφορετική βαρύτητα στην αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης. Γι’αυτό πρέπει να σταθμιστούν με ένα συντελεστή που να ανταποκρίνεται στην βαρύτητά τους ως προς την καλή πορεία της επιχείρησης. Εξυπακούεται ότι όσο πιο κρίσιμος είναι ένας παράγοντας, τόσο πιο υψηλός πρέπει να είναι ο αντίστοιχος συντελεστής.

Το εύρος των συντελεστών καθορίζεται από 0 έως 1, όπου 0 σημαίνει χαμηλή βαρύτητα και 1 υψηλή. Το άθροισμα του συνόλου των συντελεστών στον πίνακα πρέπει να είναι 1.

Η εκτίμηση επίδοσης

Η εκτίμηση επίδοσης μιας ανταγωνιστικής επιχείρησης σε σχέση με ένα παράγοντα σύγκρισης βαθμολογείται συνήθως μεταξύ 5-1 (ή και 4-1). Το 5 σημαίνει ότι ο συγκεκριμένος παράγοντας (π.χ. η τιμή ή η ποιότητα προϊόντος) αποτελεί ισχυρή δύναμη, ενώ το 1 ισχυρή αδυναμία.

Εξυπακούεται ότι οι εκτιμήσεις αυτές διατυπώνονται ύστερα από εκτεταμένη και επισταμένη ερευνητική δουλειά και επεξεργασία δεδομένων. Μεγάλες επιχειρήσεις αναθέτουν το ζήτημα αυτό σε εξειδικευμένες εταιρείες έρευνας αγοράς, ενώ οι μικρότερες μπορεί να αρκούνται σε εσωτερικές διεργασίες και αποφάσεις. Στην δεύτερη περίπτωση πρέπει να δίνεται προσοχή στην εφαρμογή όσο το δυνατό αντικειμενικής κρίσης (μακριά από συναισθηματισμούς), τόσο στις επιδόσεις των ανταγωνιστών (να μην υποτιμούνται), όσο και σε εκείνες της ίδιας της επιχείρησης (να μην υπερτιμούνται).

Ανάγνωση πίνακα

Στον πίνακα φαίνονται τα συνολικά αποτελέσματα κάθε επιχείρησης για όλους τους παράγοντες σύγκρισης, από τα οποία προκύπτει ποιος είναι ο ισχυρότερος ανταγωνιστής της επιχείρησης. Διακρίνονται, επίσης, οι βαθμολογίες της επιχείρησης για κάθε ένα παράγοντα σύγκρισης, οι οποίες συγκρινόμενες με τις αντίστοιχες βαθμολογίες των ανταγωνιστών της, αποκαλύπτουν τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησης στο ανταγωνιστικό περιβάλλον της συγκεκριμένης αγοράς.

Έτσι, σύμφωνα με τον πίνακα, ως ισχυρότερος ανταγωνιστής προκύπτει ο ανταγωνιστής με την μεγαλύτερη συνολική βαθμολογία, δηλαδή ο ανταγωνιστής Β. Παράλληλα, η επιχείρηση εμφανίζεται με δυνατές πλευρές (δυνάμεις), δηλαδή ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε 3 και με αδυναμίες σε 4 παράγοντες σύγκρισης. Με την ίδια διαδικασία μπορεί κανείς να εντοπίσει τις δυνάμεις και αδυναμίες των έτερων δύο ανταγωνιστών.

Με τα στοιχεία αυτά μπορεί τώρα πλέον η επιχείρηση να διαμορφώσει τις πολιτικές της έναντι του ανταγωνισμού κατά τρόπο ώστε να εκμεταλλευτεί τις δυνάμεις της ( τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα) και να προσπαθήσει να θωρακιστεί ή να βελτιωθεί στους τομείς (παράγοντες σύγκρισης) που εμφανίζει αδυναμίες.

Πηγές πληροφόρησης

Η μελέτη ανταγωνισμού πρέπει να διενεργείται επί συνεχούς βάσεως, αφού η αγορά έχει δυναμικό χαρακτήρα και οι εξελίξεις είναι συνεχείς.

Όπως γίνεται αντιληπτό, κεντρικής σημασίας για μια αποτελεσματική μελέτη του ανταγωνισμού και την εξαγωγή σωστών συμπερασμάτων, είναι η συγκέντρωση και ανάλυση των αναγκαίων πληροφοριακών δεδομένων.

Ιδιαίτερα αναγκαία είναι η δουλειά αυτή για την μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που φιλοδοξεί να δραστηριοποιηθεί στις εξαγωγές, αφού γι’αυτήν οι ξένες αγορές είναι terra incognita.

Μερικές πηγές γενικής πληροφόρησης για αγορές του εξωτερικού, στις οποίες μπορούν να αποταθούν οι ενδιαφερόμενοι, είναι οι παρακάτω:

  • Τα Γραφεία Οικονομικών και Εμπορικών Υποθέσεων (Γραφεία Ο.Ε.Υ.) του υπ. Εξωτερικών ανά τον κόσμο. Κύρια αποστολή των Γραφείων ΟΕΥ είναι η πληροφόρηση και συμπαράσταση των ελληνικών επιχειρήσεων στις χώρες αρμοδιότητάς τους. Η ιστοσελίδα www.agora.mfa.gr  του υπ. εξωτερικών τροφοδοτείται κυρίως από τα Γραφεία ΟΕΥ και διαθέτει μεγάλο πλούτο πληροφοριακού υλικού για πολλές χώρες του κόσμου. Τα Γραφεία ΟΕΥ απαντούν φυσικά και σε συγκεκριμένα ερωτήματα των ελληνικών επιχειρήσεων.
  • Η Enterprise Greece (πρώην ΟΠΕ + Ελληνικές Επενδύσεις), κρατικός οργανισμός του οποίου κύρια αποστολή είναι η προώθηση των ελληνικών εξαγωγών, καθώς και η προσέλκυση ξένων επενδύσεων. Ιστοσελίδα www.enterprisegreece.gov.gr ,
  • Τα Γραφεία Ο.Ε.Υ. ξένων πρεσβειών στην Ελλάδα,
  • Τα Μεικτά Ελληνο + (χώρα) επιμελητήρια. Π.χ. ελληνογερμανικό, ελληνοαμερικανικό κ.ο.κ.,
  • Ο Πανελλήνιος Σύνδεσμος Εξαγωγέων (ΠΣΕ),http://www.pse.gr/
  • Ο Σύνδεσμος Εξαγωγέων Β. Ελλάδος (ΣΕΒΕ), https://www.seve.gr/
  • Το portal εξαγωγών www.exportgate.gr

Πέρα από τις παραπάνω πηγές, οι ενδιαφερόμενοι θα πρέπει να ψάξουν το διαδίκτυο για  οτιδήποτε σχετικό με τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις στην ξένη αγορά που στοχεύουν.

Αρχής γενομένης από τυχόν ιστοσελίδες των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, με την βοήθεια του διαδικτύου ή και μέσω των Γραφείων ΟΕΥ, θα πρέπει να αναζητήσουν στοιχεία πληροφόρησης, όπως ανακοινώσεις τύπου, δημοσιεύματα στον τύπο, ετήσιες εκθέσεις πεπραγμένων, παρουσιάσεις προϊόντων, πληροφορίες για διαφημιστικές εκστρατείες και προβολή προϊόντων, πληροφορίες για τιμές,  για τυχόν ευρεσιτεχνίες, για συμμετοχή σε διαγωνισμούς κ.ο.κ.

Επίσης, με την ευκαιρία κάποιας επιτόπιας επίσκεψης, π.χ. στα πλαίσια μιας εμπορικής αποστολής ή μιας επίσκεψης σε κλαδική έκθεση ή με οποιαδήποτε άλλη ευκαιρία, θα πρέπει να επιδιώξουν προσωπικές συναντήσεις και συζητήσεις με ανθρώπους της αγοράς, όπως διανομείς και  προμηθευτές των ανταγωνιστών και να συμμετάσχουν σε τυχόν σεμινάρια, συνέδρια ή άλλες παρεμφερείς εκδηλώσεις.

Πρωτογενής έρευνα

Πέρα από τις παραπάνω ενέργειες αναζήτησης πληροφοριών, οι ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις μπορούν, με λίγα έως και καθόλου χρήματα, να εφαρμόσουν και πρωτογενή έρευνα, προκειμένου να πληροφορηθούν π.χ. για τις απόψεις των καταναλωτών προϊόντων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, ιδιαίτερα για τις επιδόσεις τους στους επί μέρους παράγοντες σύγκρισης.

Στην παρακάτω ιστοσελίδα, οι ενδιαφερόμενοι θα βρουν στοιχεία για 21 διαδικτυακές επιχειρήσεις, οι οποίες προσφέρουν υπηρεσίες πρωτογενούς έρευνας, μέσω ηλεκτρονικών ερωτηματολογίων. Τουλάχιστον μία από αυτές, η Typeform, είναι η πρώτη στον κατάλογο της ιστοσελίδας, διαθέτει μάλιστα ελεύθερα μια απλοποιημένη έκδοση του λογισμικού της.

https://mopinion.com/top-21-best-online-survey-software-and-questionnaire-tools-an-overview/

Στην επόμενη ανάρτησή μας θα αρχίσουμε με το τρίτο μέρος του εγχειριδίου, στο οποίο θα παρουσιάσουμε την διαμόρφωση των πολιτικών μάρκετινγκ (το μείγμα μάρκετινγκ), με τις οποίες πλέον η επιχείρηση θα προσπαθήσει να υλοποιήσει τους στόχους της.

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                     25/2/2019

Υ.Γ.                                                                                                                                                   Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Σαν κλάδοι οικονομίας θεωρούνται οι ομάδες επιχειρήσεων που ικανοποιούν μια συγκεκριμένη ανάγκη ή επιθυμία των αγοραστών, όπως π.χ. η αυτοκινητοβιομηχανία (ανάγκη/επιθυμία μετακίνησης), η κλωστοβιομηχανία, η υφαντουργία, η βιομηχανία τροφίμων, ο κλάδος των σούπερ μάρκετ κ.ο.κ.

 

Οι ανταγωνιστές Ι

Όπως είδαμε σε προηγούμενη ανάρτηση, στο μικροπεριβάλλον της επιχείρησης συγκαταλέγονται οι παράγοντες: αγοραστές, ανταγωνιστές, ενδιάμεσοι, προμηθευτές και το κοινό. Από αυτούς οι κρισιμότεροι είναι οι δύο πρώτοι, οι αγοραστές και οι ανταγωνιστές.

Οι δύο αυτοί παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης επηρεάζουν, περισσότερο από κάθε άλλον, την πορεία της, γι’αυτό και είναι κατά κανόνα αντικείμενο ιδιαίτερης προσοχής και επισταμένης έρευνας και ανάλυσης των δεδομένων τους.

Σε προηγούμενη ανάρτηση αναφερθήκαμε στους αγοραστές. Σήμερα είναι η σειρά των ανταγωνιστών.

Ποια επιχείρηση δεν θα ήταν ευτυχής, αν δεν είχε ανταγωνιστές στην αγορά που δραστηριοποιείται ή που σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί! Κάτι τέτοιο, βέβαια, πρέπει να θεωρείται μάλλον ουτοπία. Ακόμη και σε μια αγορά-θύλακα μπορεί να υπάρχουν κάποιοι ανταγωνιστές και αν δεν υπάρχουν προσωρινά θα εμφανιστούν με βεβαιότητα κάποια στιγμή αργότερα.

Το καλύτερο που έχει να κάνει λοιπόν μια επιχείρηση είναι να θεωρήσει δεδομένη την ύπαρξη ανταγωνιστών και να προσπαθήσει το καλύτερο. Προϋπόθεση για το καλύτερο  είναι η επισταμένη μελέτη και ανάλυση των δεδομένων των ανταγωνιστών. Η μελέτη πρέπει να είναι συνεχής, γιατί και οι εξελίξεις στην αγορά είναι συνεχείς και απαιτούν επαγρύπνηση και γρήγορη προσαρμογή.

Η προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες ανταγωνισμού είναι αναγκαία για όλες τις επιχειρήσεις. Για τις μικρές όμως ίσως είναι πιο επιτακτική αυτή η ανάγκη, αφού οι άμυνές τους λόγω μεγέθους, είναι, λογικά, λιγότερο ανθεκτικές.

 

Αντικείμενο της μελέτης ανταγωνισμού

Η μελέτη ανταγωνισμού (competitor analysis), είναι από τα πιο σημαντικά κεφάλαια ενός προγράμματος μάρκετινγκ. Για να αποκτήσει ή να διατηρήσει μια επιχείρηση κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια αγορά είναι απόλυτα απαραίτητο να γνωρίζει καλά τους ανταγωνιστές της. Άλλωστε, με την μελέτη ανταγωνισμού θα φανούν και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, αν υπάρχουν.

Με την μελέτη ανταγωνισμού η επιχείρηση επιδιώκει να εντοπίσει κατ’αρχήν τους ανταγωνιστές της. Να συγκεντρώσει και να αναλύσει πληροφόρηση για κάθε πτυχή της ύπαρξης, της λειτουργίας και της δραστηριότητάς τους, καθώς και για τα προϊόντα τους, όπως και για ποια ανάγκη/επιθυμία των αγοραστών ικανοποιούν αυτά τα προϊόντα. Θα πρέπει, τέλος, να συγκριθεί μαζί τους για να διαπιστώσει που κινείται σε σχέση με το  ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Κεντρικής σημασίας στην διαδικασία αυτή είναι ο εντοπισμός των δυνατών και αδύνατων πλευρών (δυνάμεων και αδυναμιών) κάθε ανταγωνιστή, συμπεριλαμβανομένης και της ίδιας της επιχείρησης, καθώς και η σύγκριση μεταξύ τους.

Με βάση τα ευρήματα της μελέτης, θα είναι σε θέση η επιχείρηση να αποφασίσει για το πώς και με ποια στρατηγική θα διατηρήσει ή και θα ισχυροποιήσει την θέση της σε μια υπάρχουσα αγορά ή θα επιχειρήσει να διεισδύσει και να εδραιωθεί σε μια νέα αγορά, όπως π.χ. σε μια αγορά του εξωτερικού.

Τα επί μέρους ζητήματα, λοιπόν, που πρέπει να καλύψει η μελέτη του ανταγωνισμού, είναι:

  • Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές
  • Ποιους στόχους επιδιώκουν
  • Ποιες στρατηγικές εφαρμόζουν για την επίτευξη των στόχων τους
  • Ποιες είναι οι δυνατές και οι αδύνατες πλευρές (δυνάμεις και αδυναμίες) των ανταγωνιστών και της ίδιας της επιχείρησης
  • Επισκόπηση των εξελίξεων και οι μελλοντικές προοπτικές στην αγορά

 

Εντοπισμός των ανταγωνιστών

Το πρώτο βήμα για την μελέτη του ανταγωνισμού είναι ο εντοπισμός των ανταγωνιστών και συγκεκριμένα:

  • Των άμεσων ανταγωνιστών. Άμεσοι ανταγωνιστές είναι επιχειρήσεις που στοχεύουν με το ίδιο προϊόν  στο ίδιο τμήμα αγοράς (στους ίδιους αγοραστές), με την επιχείρηση. Προκειμένου, π.χ., για μια ελληνική επιχείρηση που προσφέρει έξτρα παρθένο ελαιόλαδο στην αγορά της Νέας Υόρκης, άμεσοι ανταγωνιστές είναι άλλες αντίστοιχες ελληνικές, ιταλικές, ισπανικές κλπ. επιχειρήσεις.
  • Των πιθανών νέων ανταγωνιστών. Αυτές είναι επιχειρήσεις που προς το παρόν δεν είναι στην αγορά, είναι όμως πιθανό να εμφανιστούν στο μέλλον. Σε σχέση π.χ. με το έξτρα παρθένο ελαιόλαδο στην Νέα Υόρκη,  πρόκειται για άλλες επιχειρήσεις που θα εμφανιστούν και θα προσφέρουν τον ίδιο τύπο ελαιολάδου.
  • Των προμηθευτών υποκατάστατων προϊόντων. Εδώ ο λόγος είναι για επιχειρήσεις που ικανοποιούν την ίδια ανάγκη με ένα κάπως διαφορετικό, αλλά της ίδας γενικής κατηγορίας προϊόν. Π.χ. σε σχέση και πάλι με το ελαιόλαδο στην Νέα Υόρκη, υποκατάστατα είναι άλλα έλαια, που πλησιάζουν ως προς ένα βαθμό το έξτρα παρθένο ελαιόλαδο.

Για μια μικρομεσαία επιχείρηση, ανάλογα και με την φύση του προϊόντος της, η μελέτη ανταγωνισμού θα είναι αρκετό να επεκταθεί στους 2-4 κυριότερους ανταγωνιστές στο τμήμα αγοράς που στοχεύει ή επέλεξε να στοχεύσει.

 

Οι στόχοι που επιδιώκουν οι ανταγωνιστές

Οι στόχοι που επιδιώκουν οι επιχειρήσεις στην αγορά εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες. Το μέγεθος της επιχείρησης, η οικονομική της ευρωστία, οι φιλοδοξίες της διοίκησής της, το μέγεθος της αγοράς, ο ρυθμός ανάπτυξής της, οι επικρατούσες σε αυτή ανταγωνιστικές συνθήκες, είναι μερικοί από αυτούς.

Συνήθως, σαν βασικός στόχος αναφέρεται η μεγιστοποίηση του κέρδους. Η μεγιστοποίηση μπορεί να επιδιώκεται βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα.  Σε κάποιες περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις επιλέγουν, αντί της μεγιστοποίησης, μια λογική κερδοφορία.

Σε άλλες περιπτώσεις μπορεί να επιδιώκουν ένα μείγμα περισσότερων στόχων. Μπορεί π.χ. να συνδυάζουν μια λογική κερδοφορία με την αύξηση του μεριδίου αγοράς, την τεχνολογική ανάπτυξη, την εισαγωγή τεχνολογικά καινοτόμων προϊόντων, την βελτίωση της εξυπηρέτησης, την καλύτερη δυνατή ρευστότητα κ.ά.

Όσο μεγαλύτερη είναι μια επιχείρηση, τόσο πιο περίπλοκο μπορεί να είναι το μείγμα στόχων που επιδιώκει, στα πλαίσια πάντα των σύγχρονων αγορών που διακρίνονται για την ύπαρξη έντονου ανταγωνισμού.

Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που φιλοδοξεί να επεκταθεί σε ξένες αγορές, το πιο λογικό είναι να έχει σαν κύριο στόχο, σε μια πρώτη φάση τουλάχιστον, την διείσδυση και εδραίωσή της, την κατάκτηση δηλαδή ενός μεριδίου, στις υπό στόχευση αγορές. Σε κάθε περίπτωση, πάντως, θα πρέπει οπωσδήποτε να μελετήσει και να έχει υπόψη της τους στόχους που επιδιώκουν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις στις αγορές αυτές, γιατί έτσι θα είναι σε θέση ενδεχόμενα να εκτιμήσει εάν και πως θα αντιδράσουν στην προσπάθεια εισόδου ενός νέου ανταγωνιστή[1].

 

Οι εφαρμοζόμενες από τους ανταγωνιστές στρατηγικές

Οι στρατηγικές είναι άμεσα συνδεδεμένες με τους στόχους, αφού πρόκειται για τον τρόπο που σχεδιάζει μια επιχείρηση να τους πετύχει.

Στην σχετική βιβλιογραφία, αυτό που έχει επικρατήσει και είναι συνολικά αποδεκτό είναι το σύστημα των τριών γενικών στρατηγικών που έχει περιγράψει ο Αμερικανός Michael Porter, στο βιβλίο του “Competitive Strategy” (1998).

Οι στρατηγικές αυτές είναι:

  • Ηγεσίας κόστους
  • Διαφοροποίησης
  • Εστίασης

 

Στρατηγική ηγεσίας κόστους

Με την στρατηγική αυτή η επιχείρηση απευθύνεται στο σύνολο της αγοράς, χωρίς τμηματοποιήσεις, εφαρμόζοντας πολιτική ελαχιστοποίησης του κόστους και κατ’επέκταση χαμηλών τιμών. Το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα είναι προφανώς η χαμηλή τιμή, η οποία αποτελεί και την άμυνά της έναντι επίδοξων ανταγωνιστών. Σαν παραδείγματα μπορεί να αναφέρει κανείς στην Ελλάδα την Lidl, την My Market, την Σκλαβενίτης και στις ΗΠΑ την Walmart.

Στρατηγική διαφοροποίησης

Στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση επιδιώκει την διαφοροποίηση του προϊόντος της, μέσα από την δημιουργία μιας αποκλειστικότητας, όπως π.χ. με την δημιουργία επωνυμίας προϊόντος  (brand name), με ευρεσιτεχνίες, την αποκλειστική εκμετάλλευση μιας πρώτης ύλης που σπανίζει (π.χ. τα κοιτάσματα κάποιου σπάνιου ορυκτού κλπ.), τεχνολογικών ή άλλων πλεονεκτημάτων κ.ά.

Στρατηγική εστίασης

Τέλος, με την στρατηγική εστίασης, η επιχείρηση, μέσα από τμηματοποίηση της ευρείας αγοράς, επιδιώκει να εντοπίσει μια συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών, της οποίας την κοινή ανάγκη/επιθυμία ικανοποιεί το προϊόν της. Στην σημερινή παγκοσμιοποιημένη οικονομία είναι ίσως η περισσότερο εφαρμοζόμενη στρατηγική. Σε κάθε περίπτωση είναι η, κατά κανόνα, πλέον ενδεδειγμένη στρατηγική για μια μικρομεσαία επιχείρηση.

 

Στην επόμενη ανάρτηση θα συνεχίσουμε με το δεύτερο μέρος του θέματος «Ανταγωνιστές» και συγκεκριμένα με την ανάδειξη των δυνάμεων και αδυναμιών των ανταγωνιζόμενων επιχειρήσεων σε μια αγορά (των ανταγωνιστών και της επιχείρησης), την επισκόπηση των εξελίξεων στην συγκεκριμένη αγορά, καθώς και  με τις πηγές άντλησης πληροφόρησης για τους ανταγωνιστές.

Γιάννης Παπαδημητρίου

8/1/2019

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

 

[1] Χαρακτηριστικό παράδειγμα αντίδρασης στην είσοδο νέου ανταγωνιστή είναι η περίπτωση της Ιταλίας.  Όταν η Ελλάδα επρόκειτο να γίνει πλήρες μέλος της ΕΟΚ (νυν ΕΕ), η Ιταλία επιδίωξε και πέτυχε για τα νωπά ροδάκινα μεταβατική περίοδο προστασίας 7 ετών, η οποία συνέβαλε, σε συνδυασμό και με άλλους παράγοντες, ώστε η Ελλάδα να στραφεί στην κονσερβοποίηση του προϊόντος, χάνοντας μεγάλο ποσοστό της αγοράς του νωπού στην ΕΕ, ευτυχώς όμως κατακτώντας την διεθνή αγορά στο κονσερβοποιημένο.

Tag Cloud

%d bloggers like this: