Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Archive for the ‘μάρκετινγκ και εξαγωγές’ Category

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης ΙΙ

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος συνδέεται άμεσα με τον εντοπισμό και την δυνατότητα ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, με τα οποία πρέπει να είναι εξοπλισμένη μια επιχείρηση για να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει με επιτυχία τους ανταγωνιστές της.

Στην σημερινή πραγματικότητα των άκρως ανταγωνιστικών αγορών παγκοσμίως, κάθε επιχείρηση πρέπει να έχει τουλάχιστον ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για να πετύχει. Η ιδανική περίπτωση είναι να διαθέτει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Sustainable competitive advantage).

Οι δυνατές πλευρές ή δυνάμεις της επιχείρησης που εντοπίζονται με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, σε σχέση με μια συγκεκριμένη αγορά, μπορεί να μην είναι όλες χρήσιμες.  Οι χρήσιμες είναι εκείνες, για τις οποίες ισχύει ότι:

  • Προσθέτουν σε σημαντικό βαθμό , στην αντιλαμβανόμενη από τον αγοραστή, αξία[1] ενός προϊόντος,
  • Ενώ, παράλληλα, είναι δύσκολο να τις αντιγράψουν ή να τις εφαρμόσουν οι ανταγωνιστές, πράγμα που σημαίνει ότι μπορεί να παραμένουν σε ισχύ για μεγάλα χρονικά διαστήματα.

Οι δυνάμεις με τα παραπάνω χαρακτηριστικά, ονομάζονται στην σχετική βιβλιογραφία, και ικανότητες της επιχείρησης[2] (competencies/capabilities) και χρησιμεύουν ως βάσεις από τις οποίες μπορούν να αναπτυχθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ανταποκρίνονται στην έννοια των θεμελιωδών ικανοτήτων (core competencies).

Οι Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies) είναι εκείνες που δεν διαθέτουν και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν οι ανταγωνιστές (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας, ειδικές γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού κ.ο.κ.). Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν την βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

Το ζήτημα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος βρίσκεται τις τελευταίες 10ετίες στο επίκεντρο των προσπαθειών και των επιδιώξεων κάθε επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι για να διεισδύσουν και να εδραιωθούν σε μια αγορά πρέπει να διαθέτουν κάποιο ιδιαίτερο χαρακτηριστικό που να τις κάνει να ξεχωρίζουν από τους ανταγωνιστές τους, αλλά και ταυτόχρονα να τις προτιμούν οι αγοραστές.

Το ερώτημα, γιατί ορισμένες επιχειρήσεις είναι πετυχημένες και κατορθώνουν να επιβιώνουν διαχρονικά, ενώ πολλές άλλες για οποιοδήποτε λόγο παύουν να υφίστανται, απασχολεί τον επιχειρηματικό κόσμο ανέκαθεν, ειδικότερα όμως από την εποχή που οι αγορές πέρασαν στην φάση των αγορών του αγοραστή (buyer’s markets), δηλαδή από τότε που διευρύνθηκε η προσφορά και έγινε αισθητός ο ανταγωνισμός των προμηθευτών για την προτίμηση των αγοραστών.

Απάντηση στο ερώτημα της προηγούμενης παραγράφου προσπάθησε να δώσει η έρευνα στα πλαίσια της επιστήμης της διοίκησης επιχειρήσεων και του μάρκετινγκ. Οι θεωρίες που αναπτύχθηκαν καταλήγουν στο συμπέρασμα, ότι, χωρίς να παραγνωρίζεται η συμβολή  του εξωτερικού περιβάλλοντος, κυρίως υπεύθυνο θεωρείται το εσωτερικό περιβάλλον, δηλαδή η ίδια η επιχείρηση, η οποία, διακατεχόμενη από το ένστικτο της επικράτησης και της επιβίωσης, προσπαθεί να ψάχνει για και να αναπτύσσει συνεχώς ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και μάλιστα, διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (sustainable competitive advantages).

Υπάρχουν άπειρα παραδείγματα επιχειρήσεων, κυρίως από τις αναπτυγμένες οικονομικά χώρες, που επιβιώνουν για 10ετίες ή και 100ετίες. Για παράδειγμα, η Procter & Gamble συμπλήρωσε εφέτος 179 χρόνια ζωής, η IBM 105, η General Electric 124,  η Ford 109 χρόνια. Εξ’ίσου μακρόβιες είναι, βέβαια, πολλές γνωστές ευρωπαϊκές επιχειρήσεις, από τον χώρο της βιομηχανίας (π.χ. αυτοκινητοβιομηχανίες, χημικές βιομηχανίες, βιομηχανίες τροφίμων κ.ά), αλλά και του εμπορίου.

Και ενώ παλιότερα, το θέμα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ήταν περισσότερο υπόθεση του ενστίκτου, της διορατικότητας  και των ικανοτήτων των ιδρυτών και των διοικήσεων και γενικότερα του προσωπικού των επιχειρήσεων, σήμερα, με την βοήθεια της επιστήμης, τα πράγματα έχουν προχωρήσει σε σημείο που οι επιχειρήσεις μπορούν και αναπτύσσουν πρωτοβουλίες ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων με συστηματικό τρόπο.

Ταυτόχρονα με τις θεωρίες, όπως η θεωρία των πόρων και ικανοτήτων (Resource Based View), η θεωρία της αλυσίδας αξίας (Value Chain Analysis), η θεωρία της συγκριτικής προτυποποίησης  (Benchmarking), η επιστήμη ανέπτυξε και σειρά μεθόδων και εργαλείων, τα οποία κατά περίπτωση ή συμπληρωματικά χρησιμοποιούνται  για την αναγνώριση και ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όπως η ανάλυση SWOT, η ανάλυση VRIO, η ανάλυση Competitive Profile Matrix και πιο πρόσφατα, η IFE & EFE Matrices, η GE-McKinsey Matrix κ.ά.

Οι παραπάνω μέθοδοι και εργαλεία χρησιμοποιούνται ευρύτατα από μεγαλύτερες κυρίως επιχειρήσεις, οι οποίες δεν θέλουν να αφήσουν την φροντίδα του μέλλοντός τους στην θεά τύχη. Σε πολλές περιπτώσεις δαπανούν μεγάλα ποσά αναθέτοντας σε εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων την μελέτη των περιπτώσεών τους.

Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση δεν μπορεί και ίσως δεν είναι και απαραίτητο να εφαρμόσει τις πρακτικές των μεγάλων επιχειρήσεων. Μπορεί όμως να ακολουθήσει το παράδειγμα πολλών μικρομεσαίων επιχειρήσεων των προηγμένων οικονομικά χωρών, οι οποίες χρησιμοποιούν σε ευρεία κλίμακα την ανάλυση SWOT, ένα εργαλείο ανάλυσης που, σημειωτέον, χρησιμοποιείται ευρέως και από μεγάλες επιχειρήσεις.

Η ανάλυση SWOT, παρόλο που φαίνεται να είναι μια απλή διαδικασία, μπορεί να βοηθήσει την μικρομεσαία επιχείρηση να καταλήξει σε συμπεράσματα, βάσει των οποίων να επεξεργαστεί ένα στρατηγικό σχέδιο για την διείσδυση και εδραίωση σε μια συγκεκριμένη αγορά. Βασικό στοιχείο στην βάση του οποίου θα αναπτυχθεί το σχέδιο, πρέπει να είναι εκείνο ή εκείνα τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ήδη διαθέτει ή που θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση. Διαφορετικά, η μόνη δυνατότητά της να επιτύχει θα είναι η χαμηλότερη τιμή, η οποία όμως θα είναι βραχύβιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η χαμηλότερη τιμή μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και μάλιστα διατηρήσιμο, εφόσον στηρίζεται σε πραγματικό χαμηλότερο κόστος και είναι στρατηγική επιλογή της επιχείρησης (βλ. π.χ. Lidl).

Όπως ήδη αναφέρθηκε προηγούμενα , η ανάλυση SWOT πρέπει να είναι όσο πιο αντικειμενική γίνεται, γι’αυτό καλό είναι να ανατίθεται σε εξωτερικό συνεργάτη, εξειδικευμένο σύμβουλο επιχειρήσεων.

Υπογραμμίζουμε και πάλι ότι η ανάλυση SWOT πρέπει να πραγματοποιείται για κάθε αγορά, άσχετα αν πρόκειται για εσωτερική ή εξωτερική. Και αυτό, γιατί τα δεδομένα σε κάθε αγορά είναι διαφορετικά.

Οι μικρομεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις που φιλοδοξούν να επεκταθούν στις ξένες αγορές, μάλιστα σε μια εποχή που η ανάγκη για εξωστρέφεια είναι έντονη απαίτηση της μεγάλης πλειοψηφίας των πλέον ειδικών, για να αναπτύξει επιτέλους η χώρα μια σύγχρονη οικονομία, δεν θα πρέπει να διστάζουν να κάνουν χρήση της ανάλυσης SWOT, ώστε να προετοιμάζονται συστηματικά και να προβαίνουν στην εξαγωγική προσπάθεια με μια καλή πιθανότητα επιτυχίας.

Γιάννης Παπαδημητρίου

6-3-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Αξία για τον αγοραστή μπορεί να προστεθεί με δύο τρόπους:

  • Με την παραγωγή προϊόντων σε χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τους ανταγωνιστές
  • Με την παραγωγή προϊόντων με υψηλότερη, αντιλαμβανόμενη από τους αγοραστές, αξία σε σχέση με τους ανταγωνιστές

[2] Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης διακρίνονται σε:

  • Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία), και
  • Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας, ειδικές γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού ).

 

 

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης I

Σημείωση: Το κεφάλαιο Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης αποδείχτηκε πολύ μεγάλο, γι’αυτό το παρουσιάζουμε σε δύο συνέχειες, Ι και ΙΙ.

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης  I

Στην προηγούμενη ανάρτηση είδαμε ότι το περιβάλλον της επιχείρησης διακρίνεται σε εσωτερικό (internal environment) και εξωτερικό περιβάλλον (external environment). Είδαμε, επίσης, ότι η επιχείρηση για να πετύχει τους στόχους της, πρέπει να γνωρίζει καλά το περιβάλλον της σε κάθε αγορά που δραστηριοποιείται ή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί. Αυτό σημαίνει, ότι αν σχεδιάζει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα, θα πρέπει να μελετήσει και να αναλύσει το περιβάλλον της σε κάθε μια υπό στόχευση ξένη αγορά.

Στην σημερινή ανάρτηση θα ασχοληθούμε με το ζήτημα του εσωτερικού περιβάλλοντος, δηλαδή με τους παράγοντες μέσα  στην ίδια την επιχείρηση που διαμορφώνουν την παρουσία της στην αγορά και επηρεάζουν, θετικά ή αρνητικά, τις δραστηριότητες και την αποτελεσματικότητά της. Στις αναρτήσεις που θα ακολουθήσουν θα παρουσιάσουμε τους παράγοντες που συνθέτουν το εξωτερικό περιβάλλον.

Αναμφίβολα, η επιχείρηση πρέπει να έχει καλή γνώση του εαυτού της. Να γνωρίζει τι μπορεί να κάνει καλά και τι δεν μπορεί να κάνει καλά. Να γνωρίζει δηλαδή τις δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της. Έχοντας καλή γνώση του εαυτού της θα είναι σε θέση να προσαρμόζεται στα δεδομένα και να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες που προσφέρει μια αγορά και ταυτόχρονα να αντιμετωπίζει με επιτυχία τις απειλές που ενδεχόμενα ελλοχεύουν σε αυτή.

Η καλή γνώση συνεπάγεται συστηματική ανάλυση των δεδομένων του εσωτερικού κόσμου της επιχείρησης και μάλιστα σε τακτικά χρονικά διαστήματα, γιατί τα δεδομένα μεταβάλλονται συνεχώς. Για πολλούς ειδήμονες, η ανάλυση πρέπει να γίνεται επί συνεχούς βάσεως, ενώ για άλλους, οπωσδήποτε μια φορά τον χρόνο.

Σκοπός της ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος είναι να εντοπισθούν και να αποτιμηθούν στοιχεία και δραστηριότητες που αποτελούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία ή άλλως τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά. Παράλληλα, από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος θα προκύψουν οι ευκαιρίες και οι απειλές στην ίδια αυτή αγορά.

Στα πλαίσια της ανάλυσης S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats που θα ακολουθήσει, θα πραγματοποιηθεί η συσχέτιση των δυνατών και αδύνατων σημείων με τις ευκαιρίες και τις απειλές. Τα συμπεράσματα από τον εν λόγω συσχετισμό αποτελούν για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων μια πολύ καλή βάση για την διαμόρφωση της εφαρμοστέας στρατηγικής με στόχο την κατάκτηση της υπό στόχευση αγοράς.

Οι δυνάμεις ανταποκρίνονται στα θετικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να πηγάζουν από διάφορους πόρους, οι οποίοι μπορεί να είναι υλικοί, όπως π.χ. φυσικοί, ανθρώπινοι, χρηματοοικονομικοί, οργανωτικοί ή άυλοι, όπως π.χ. τεχνολογικοί, καινοτομίας, φήμης κ.ά. πόροι, αλλά και ικανότητες που έχει αναπτύξει η επιχείρηση στο διάβα του χρόνου.

Οι αδυναμίες, αντίθετα, ανταποκρίνονται στα αρνητικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να προέρχονται από τις ίδιες πηγές όπως και τα θετικά χαρακτηριστικά, αλλά με αρνητικό πρόσημο. Επειδή οι αδυναμίες είναι εσωτερικό ζήτημα της επιχείρησης, η διοίκησή της έχει την δυνατότητα να τις θεραπεύσει και ενδεχόμενα να τις μετατρέψει σε δυνάμεις.

Παραθέτουμε παρακάτω ενδεικτικά ορισμένα παραδείγματα δυνάμεων και αδυναμιών:

Μια δύναμη μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Μια ευρεσιτεχνία
  • Η έδρα της επιχείρησης,
  • Η χρηματοδοτική επάρκεια,
  • Η αποτελεσματική διοίκηση,
  • Διαδικασίες και μέθοδοι ελέγχου ποιότητας,
  • Ένα νέο καινοτόμο προϊόν,
  • Η καλή φήμη του προϊόντος, της επιχείρησης, κ.ά.

Μια αδυναμία μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Η έδρα της επιχείρησης (όταν είναι δυσμενής ),
  • Ανεπαρκής χρηματοδοτική δυνατότητα,
  • Αναποτελεσματική διοίκηση,
  • Η μη εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ,
  • Η προσφορά των λεγόμενων „me too“ προϊόντων,
  • Η μη αγαστή συνεργασία του προσωπικού ή των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης,
  • Αναξιοπιστία προς του πελάτες ή τους προμηθευτές, κ.ά.

Στο επόμενο κεφάλαιο θα παρουσιάσουμε το δεύτερο μισό του κεφαλαίου «Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης»

Γιάννης Παπαδημητρίου

10-02-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Βασικά περιεχόμενα ενός προγράμματος μάρκετινγκ

Όπως τονίσαμε στην προηγούμενη ανάρτηση, η επιχείρηση έχει πιθανότητες να πετύχει σε μια οποιαδήποτε αγορά, εξωτερική ή εσωτερική, εφόσον προετοιμαστεί καλά και πάρει τις σωστές αποφάσεις.

Οι ενέργειες που θα αποφασίσει θα πρέπει να αποτυπωθούν σε ένα πρόγραμμα, ένα πλάνο, βάσει του οποίου θα δράσει σε κάθε αγορά-στόχο. Χωρίς πλάνο, η επιχείρηση θα μοιάζει να κινείται περίπου κατά την γνωστή ρύση «με βάρκα την ελπίδα».

Κατά την άποψη του γράφοντα – δεν θα πάψω να το τονίζω συνεχώς – η προετοιμασία για κάθε αγορά θα πρέπει να γίνει σύμφωνα με τις αρχές του μάρκετινγκ. Είναι η καλύτερη εγγύηση ότι θα γίνει μια σωστή προσπάθεια, με μεγάλη πιθανότητα να έχει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Το πρόγραμμα λοιπόν που θα πρέπει να ετοιμάσει η επιχείρηση θα πρέπει να είναι ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ.

Στην συνέχεια αναφερόμαστε στις βασικές ενότητες, τις οποίες θα πρέπει να περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ.

  1. Στόχοι

Ένα πρόγραμμα πρέπει να έχει στόχους. Αλλιώς δεν είναι πρόγραμμα. Ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ δεν είναι παρά μια επένδυση που δεσμεύει σημαντικούς πόρους της επιχείρησης. Θα πρέπει λοιπόν να έχει συγκεκριμένους στόχους, βάσει των οποίων θα μετρηθεί η αποδοτικότητά του, δηλαδή η αποδοτικότητα της συγκεκριμένης επένδυσης. Οι στόχοι του προγράμματος μάρκετινγκ για μια συγκεκριμένη ξένη αγορά, απορρέουν από το επιχειρησιακό σχέδιο της επιχείρησης και συνδέονται άμεσα με τους στόχους του συνολικού προγράμματος εξαγωγών.

  1. Ανάλυση της ίδιας της επιχείρησης

Η επιχείρηση για να επιτύχει στις αγορές πρέπει κατ’αρχήν να γνωρίζει τον εαυτό της. Να γνωρίζει τις δυνάμεις της, να γνωρίζει μέχρι που μπορεί να φθάσει. Είναι αποφασιστικής σημασίας για την πορεία της να γνωρίζει τις δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της. Πρόκειται για το λεγόμενο εσωτερικό περιβάλλον (internal environment) της επιχείρησης.

  1. Έρευνα του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε μια οποιαδήποτε αγορά

Κάθε επιχείρηση που δρα σε μια αγορά, δρα πάντα στα πλαίσια ενός συγκεκριμένου περιβάλλοντος. Το περιβάλλον αυτό, όπως είναι φυσικό, ασκεί από σημαντική έως αποφασιστικής σημασίας επιρροή στις κινήσεις και έτσι και στην επιτυχία ή μη της επιχείρησης. Εξυπακούεται  ότι η επιχείρηση πρέπει να το διερευνήσει και να γνωρίσει καλά τις παραμέτρους του, ώστε να πάρει τις σωστές αποφάσεις ως προς τον τρόπο που θα δράσει. Πρόκειται για το εξωτερικό περιβάλλον (external environment) της επιχείρησης.

  1. Οι αγοραστές (αγορές)

Μια από τις πιο σημαντικές παραμέτρους του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε μια αγορά είναι οι πιθανοί αγοραστές  του προϊόντος της. Οι αγοραστές του προϊόντος της είναι ο λόγος ύπαρξης της επιχείρησης. Αν δεν υπήρχαν αυτοί δεν θα υπήρχε λόγος να υπάρχει και η επιχείρηση.   Πρέπει συνεπώς να τους προσέξει όσο καλύτερα μπορεί και για να το πετύχει αυτό θα πρέπει πρώτα να τους μελετήσει προσεκτικά. Έτσι θα μπορέσει να διαγνώσει καλά τις υφιστάμενες, αλλά και τις λανθάνουσες  ανάγκες και/ή επιθυμίες τους και να προσαρμοσθεί σε αυτές όσο καλύτερα μπορεί και μάλιστα, ει δυνατόν καλύτερα από τους ανταγωνιστές της, για να επιτύχει τους στόχους της.

  1. Οι ανταγωνιστές

Ειδικά στις μέρες μας είναι πολύ σπάνιο φαινόμενο να είναι μια επιχείρηση μόνη της σε κάποια αγορά.  Ο κανόνας είναι ότι θα υπάρχουν και άλλες επιχειρήσεις με τις οποίες η δική μας θα πρέπει να ανταγωνισθεί. Η μελέτη των ανταγωνιστών σε κάθε αγορά είναι αποφασιστικής σημασίας για την επιτυχία. Γιατί, μόνο αν η επιχείρηση γνωρίζει καλά τους ανταγωνιστές της, θα είναι σε θέση να πάρει τις σωστές αποφάσεις και να διαμορφώσει τις κατάλληλες  πολιτικές για την αντιμετώπισή τους.

  1. Η αγορά

Οι αγοραστές, σε όρους μάρκετινγκ, αποτελούν την αγορά της επιχείρησης. Πρόκειται για μια ομάδα ανθρώπων ή επιχειρήσεων που αναζητούν να ικανοποιήσουν μία σε όλους κοινή ανάγκη ή επιθυμία και έχουν ταυτόχρονα παρόμοια αγοραστική συμπεριφορά. Οι αγορές διακρίνονται  σε καταναλωτικές και επιχειρηματικές. Ανάλογα, αν οι αγοραστές είναι καταναλωτές ή επιχειρήσεις.

Αντί να απευθύνονται στο σύνολο, οι επιχειρήσεις τμηματοποιούν την ευρύτερη αγορά σε τμήματα με κοινά χαρακτηριστικά(market segmentation) , από τα οποία επιλέγουν ένα ή περισσότερα και επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους σε αυτό ή αυτά για καλύτερα αποτελέσματα.

Ακολούθως, προκειμένου να ξεχωρίσουν από τους ανταγωνιστές τους προχωρούν στην «τοποθέτηση» του προϊόντος στην αγορά (product positioning). Πρόκειται για μια κομβικής σημασίας πτυχή του προγράμματος που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τις παραπέρα δράσεις του.

  1. Το μείγμα μάρκετινγκ

Στην βάση των μέχρι αυτό το σημείο διαπιστώσεων και αποφάσεων, σχεδιάζονται και αποφασίζονται οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν  ή οι πολιτικές που πρέπει να ασκηθούν, στους τομείς του προϊόντος, της τιμολόγησής του, των καναλιών διανομής και της προώθησης και προβολής, προκειμένου να επιτευχθούν οι τεθέντες στόχοι. Το μείγμα μάρκετινγκ είναι η καρδιά του προγράμματος μάρκετινγκ.

  1. Εφαρμογή του προγράμματος

Η επιχείρηση πρέπει φυσικά να εφαρμόσει το πρόγραμμα. Αυτό μπορεί εύκολα να ειπωθεί, αλλά όχι και τόσο εύκολα να πραγματοποιηθεί. Απαιτεί ισχυρή θέληση και απόλυτη δέσμευση της διοίκησης ως προς την διάθεση των απαραίτητων πόρων σε ανθρώπινο δυναμικό και σε χρηματοδότηση. Καλύτερα να μην κάνει τίποτε, παρά να κάνει κάτι που δεν θα είναι ολοκληρωμένο. Πολλές επιχειρήσεις έχουν καλές προθέσεις, αλλά εκεί που αποτυγχάνουν είναι ακριβώς η εφαρμογή των κάθε λογής προγραμμάτων.

  1. Έλεγχος και αναθεώρηση

Οποιοδήποτε πρόγραμμα, είτε γιατί στηρίχθηκε σε λάθος προϋποθέσεις, είτε γιατί εξελίχθηκαν διαφορετικά κάποιες  παράμετροι του εσωτερικού ή του εξωτερικού περιβάλλοντος, απαιτεί συνεχή παρακολούθηση και έλεγχο, ώστε να διαπιστώνονται τυχόν παρεκκλίσεις, οπότε πρέπει να διερευνώνται τα αίτια  και να επέρχονται έγκαιρα οι αναγκαίες διορθώσεις.

Στις επόμενες αναρτήσεις θα προχωρήσουμε σε αναλυτική παρουσίαση των παραπάνω ενοτήτων.

Γιάννης Παπαδημητρίου

14-6-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Πρόγραμμα μάρκετινγκ για κάθε αγορά –στόχο

Με την διαδικασία που περιγράψαμε στα προηγούμενα κεφάλαια, η επιχείρηση μπορεί τώρα να επιλέξει, όπως είπαμε, να απευθυνθεί, σε μια πρώτη φάση, σε 1-2 χώρες, λογικά εκείνες των οποίων οι αγορές είναι οι πλέον υποσχόμενες για το προϊόν ή τα προϊόντα της, εκείνες δηλαδή που έχουν συγκεντρώσει τις υψηλότερες βαθμολογίες κατά την διαδικασία δημιουργίας του μικρού καταλόγου των χωρών-στόχων.

Από το σημείο αυτό και μετά, δεν υπάρχει καμιά διαφορά ως προς τον τρόπο  αντιμετώπισης της ξένης αγοράς σε σχέση με την μητρική. Η επιχείρηση, αν θέλει να πετύχει, πρέπει να εφαρμόσει κάποιο σχέδιο, μια συγκεκριμένη πολιτική, ένα πλάνο δράσης, όπως θα το έκανε και στην ίδια την μητρική της αγορά.

Το πλάνο δράσης είναι συνδεδεμένο με μια συγκεκριμένη αγορά. Αυτό σημαίνει ότι αν η επιχείρηση επιλέξει να απευθυνθεί και σε μια άλλη θα πρέπει να εκπονήσει ένα άλλο πλάνο για την δεύτερη αγορά κ.ο.κ. Κάθε αγορά έχει τις ιδιαιτερότητές της. Το σχέδιο δράσης πρέπει να είναι προσαρμοσμένο αντίστοιχα.

Όπως προσπάθησα να εξηγήσω στα προηγούμενα κεφάλαια το πλάνο δράσης, η πολιτική που θα αναπτύξει η επιχείρηση για την κατάκτηση καθεμιάς αγοράς, δεν θα πρέπει να είναι άλλη από την εφαρμογή των κανόνων μάρκετινγκ, όπως έχουν διαμορφωθεί και εφαρμόζονται από την πλειοψηφία των πετυχημένων επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο. Ειδικά σήμερα, στα πλαίσια μιας προϊούσης παγκοσμιοποίησης και απελευθέρωσης των αγορών, θα είναι εξαιρετικά δύσκολο σε μια επιχείρηση να σταθεί σε διεθνές επίπεδο, στο οποίο ανήκει και η ίδια η μητρική της αγορά, εφαρμόζοντας πεπαλαιωμένες μεθόδους δράσης. Είναι σαν να κινείται με αραμπά όταν οι άλλοι χρησιμοποιούν τραίνα ή αεροπλάνα.

Κατά συνέπεια, η επόμενη δράση της επιχείρησης θα είναι η εκπόνηση ενός προγράμματος μάρκετινγκ, που θα αποτελέσει τον οδικό χάρτη των ενεργειών της για την κατάκτηση της μιας ξένης αγοράς-στόχο.

Το θέμα της επόμενης ανάρτησης θα αναφέρεται στα βασικά στοιχεία ενός προγράμματος μάρκετινγκ.

Γιάννης Παπαδημητρίου

14-5-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

Φέτα. Μια μικρή ιστορία του περίφημου ελληνικού τυριού και μια πρόταση

Με την διάδοση της ελληνικής διατροφής μέσω των ομογενών σε διάφορες χώρες του κόσμου, κυρίως όμως με την άνοδο του τουρισμού στην Ελλάδα, το ελληνικό τυρί φέτα εξελίχτηκε σε ένα εξαιρετικά δημοφιλές τυρί διεθνώς, με αποτέλεσμα να προσελκύσει παραγωγούς από πολλές χώρες, κυρίως όμως τις βόρειοευρωπαϊκές, οι οποίες, όπως είναι γνωστό, έχουν μεγάλη παραγωγή γάλακτος και αναζητούν συνεχώς νέες αγορές για τα γαλακτοκομικά προϊόντα τους.

Όλοι γνωρίζουμε βέβαια ότι η μόνη σχέση που έχει το παρασκευαζόμενο από τους παραγωγούς αυτούς τυρί με την ελληνική φέτα είναι η εμφάνιση και ίσως και η υφή. Δεν έχει απολύτως τίποτε το κοινό με τον τρόπο παρασκευής της ελληνικής φέτας, την ποιότητα και φυσικά την γεύση.

Και ενώ, στο μεταξύ, κατοχυρώθηκε ως ελληνικό προϊόν ΠΟΠ η ελληνική φέτα στις χώρες της ΕΕ, σε χώρες εκτός ΕΕ, το παραπάνω άσπρο μαλακό τυρί από αγελαδινό γάλα συνεχίζει να κυκλοφορεί ως φέτα, αφού σε αυτές δεν ισχύει ο χαρακτηρισμός ΠΟΠ.

Κατά την 10ετία του 1980, όταν υπηρετούσα στο Μόναχο, ένοιωσα μεγάλη έκπληξή όταν πληροφορήθηκα από τον εισαγωγέα της φέτας «Δωδώνη» στην τότε Δ. Γερμανία, ότι αναγκάζονταν να χαρακτηρίζει στα τιμολόγια εισαγωγής την φέτα «Δωδώνης», ως «άσπρο μαλακό τυρί», γιατί, αν θυμάμαι καλά, ως τέτοιο χαρακτήριζε το κοινοτικό δασμολόγιο ένα αντίστοιχο τυρί της Κορσικής από κατσικίσιο γάλα, για το οποίο δεν υπήρχαν περιορισμοί, ενώ για την ελληνική φέτα ίσχυε τιμή κατωφλίου, πράγμα που σήμαινε την επιβολή επιβάρυνσης προκειμένου να κυκλοφορήσει στην αγορά της τότε ΕΟΚ. Την εποχή εκείνη, δηλαδή, κυκλοφορούσε στην ΕΟΚ επίσημα το βορειοευρωπαϊκό άσπρο μαλακό τυρί ως φέτα, ενώ η ελληνική φέτα ως άσπρο μαλακό τυρί, γιατί διαφορετικά ως φέτα θα είχε υψηλότερο κόστος εισαγωγής.

Η τιμή κατωφλίου για την φέτα είχε προστατευτικό χαρακτήρα της κοινοτικής παραγωγής και ήταν φυσικά αποτέλεσμα του λόμπυ των παραγωγών «φέτας» της ΕΟΚ.

Οι ίδιοι βορειοευρωπαίοι παραγωγοί «φέτας» κατάφεραν αργότερα να αποτρέψουν την πρώτη προσπάθεια κατοχύρωσης της ελληνικής φέτας ως ΠΟΠ προϊόντος, πράγμα που τελικά επιτεύχθηκε με σημαντικό κόπο κατά την δεύτερη προσπάθεια.

Όταν αργότερα βρέθηκα να υπηρετώ στην Νέα Υόρκη, ήρθα πάλι σε επαφή με το ζήτημα της φέτας. Το έναυσμα  ήταν το γεγονός ότι η Κύπρος είχε καταφέρει να κατοχυρώσει στις ΗΠΑ την επωνυμία χαλούμι ως κυπριακή επωνυμία (registered trade mark). Ψάχνοντας, διαπίστωσα ότι ήταν αδύνατο να συμβεί το ίδιο με την ελληνική φέτα. Ο λόγος ήταν ότι υπήρχαν στις ΗΠΑ παραγωγοί  «φέτας», δηλαδή άσπρου μαλακού τυριού που ονόμαζαν φέτα, οι οποίοι βάσει της νομοθεσίας θα ενημερώνονταν και θα καλούνταν από το υπουργείο εμπορίου των ΗΠΑ να διατυπώσουν την σύμφωνη γνώμη τους ή τυχόν αντιρρήσεις τους.

Οι αμερικανοί παραγωγοί «φέτας» ήταν κυρίως ελληνικής καταγωγής. Προκειμένου να μην πληρώνουμε άδικα δικηγόρους (στις ΗΠΑ οι υπηρεσίες τους είναι πανάκριβες), προσπάθησα να βολιδοσκοπήσω τους Ελληνοαμερικανούς παραγωγούς «φέτας», με το ερώτημα αν θα δέχονταν την κατοχύρωση της ελληνικής φέτας σαν σήμα κατατεθέν για το ελληνικό προϊόν. Η απάντηση ήταν αναμενόμενα αρνητική, αφού οι Ελληνοαμερικανοί παραγωγοί στόχευαν και αυτοί στην ίδια αγορά, δηλαδή στους ομογενείς και στους εξοικειωμένους με το ελληνικό προϊόν αμερικανούς. Ας σημειωθεί ότι παραγωγοί χαλουμιού δεν υπήρχαν τότε στις ΗΠΑ και συνεπώς δεν υπήρχαν και αντιρρήσεις για το κυπριακό προϊόν.

Τώρα, πληροφορούμαι, (βλ. άρθρο κας Τάνιας Γεωργιοπούλου, στην Οικονομική Καθημερινή, της 14-2-2016, με τον χαρακτηριστικό τίτλο «το λευκό τυρί νικάει κατά κράτος την ελληνική φέτα στο ράφι»), ότι η ελληνική φέτα βιώνει νέες περιπέτειες. Συγκεκριμένα, σύμφωνα με το άρθρο, φαίνεται να υπάρχει προσπάθεια να προωθηθεί το άσπρο μαλακό τυρί ακόμα και στην ίδια την ελληνική αγορά, ουσιαστικά σαν φέτα, δια της πλαγίας οδού, με την βοήθεια δυστυχώς και ορισμένων συμπολιτών μας. Έτσι, σε ξενοδοχεία στην Ελλάδα προσφέρεται το τυρί αυτό, π.χ. σαν συστατικό της χωριάτικης σαλάτας, χωρίς να διευκρινίζεται στους καταναλωτές ότι δεν πρόκειται για ελληνική φέτα. Αποτέλεσμα είναι, σύμφωνα με το άρθρο, οι τουρίστες να εξοικειώνονται με την γεύση του και να νομίζουν ότι τρώνε ελληνική φέτα, αναζητώντας το με αυτή την γεύση και στις πατρίδες τους, όπως βεβαιώνει Έλληνας εισαγωγέας φέτας σε ευρωπαϊκή χώρα.

Το άρθρο, μας πληροφορεί ακόμα, ότι π.χ. στις Βρυξέλλες κυκλοφορεί άσπρο μαλακό τυρί με την επωνυμία “fromage mediterraneen” που πουλιέται μάλιστα κατά 2 Ευρώ το κιλό ακριβότερο από την γνήσια ελληνική φέτα.

Αυτή είναι η μικρή ιστορία της φέτας που ήθελα να σας διηγηθώ. Και τώρα συνεχίζω με την πρόταση που προανήγγειλα στην επικεφαλίδα.

Από τις διεργασίες στην διεθνή αγορά είναι ξεκάθαρο ότι οι ανταγωνιστές δεν το βάζουν κάτω. Και αυτό, γιατί γνωρίζουν ότι το ελληνικό τυρί αρέσει και ότι υπάρχει προφανώς μια μεγάλη αγορά σε διεθνές επίπεδο, από την οποία προσπαθούν με κάθε τρόπο να επωφεληθούν.

Προσωπικά, πιστεύω, ότι οι Έλληνες παραγωγοί πρέπει να πάρουν την τύχη του προϊόντος τους στα χέρια τους. Με δική τους πρωτοβουλία και δευτερευόντως με την βοήθεια του κράτους, να προσπαθήσουν να επωφεληθούν, αυτοί πρώτοι, από την μεγάλη διεθνή ζήτηση για το προϊόν τους. Αυτό, ωστόσο, πρέπει να γίνει με όρους αγοράς και πιο συγκεκριμένα με όρους μάρκετινγκ.

Θα πρέπει να φροντίσουν, ώστε να εδραιωθεί στο μυαλό των διεθνών καταναλωτών ότι η ελληνική φέτα είναι μοναδική, δεν συγκρίνεται με καμιά απομίμηση σε μορφή άσπρου μαλακού τυριού ή με “φέτες” από αγελαδινό γάλα.

Για να γίνει αυτό, θα πρέπει να εκπονηθεί σχέδιο με στόχο την δημιουργία εθνικής επωνυμίας (national brand name) για την ελληνική φέτα. Η επωνυμία αυτή, με τις κατάλληλες δράσεις μάρκετινγκ, να επιχειρηθεί να τοποθετηθεί στο μυαλό των καταναλωτών (product positioning) ως ένα γκουρμέ προϊόν, με μια φράση  όπως π.χ., η “γνήσια ελληνική φέτα”, η “η μόνη γνήσια φέτα”, η “η αληθινή φέτα” κλπ., με προσδιοριστικά χαρακτηριστικά την ασύγκριτη ποιότητα, την μοναδική γεύση, τον παραδοσιακό, υγιεινό τρόπο παρασκευής επί χιλιάδες χρόνια, ως κάτι π.χ. σαν η «μερσεντές» των άσπρων μαλακών τυριών (το πιο πρόσφατο  σλόγκαν της γερμανικής αυτοκινητοβιομηχανίας είναι, ως γνωστόν, “the best or nothing”) κ.ο.κ.

Το ελληνικό προϊόν έχει όλα τα εχέγγυα να εξελιχθεί σε εθνική επωνυμία διεθνούς εμβέλειας. Για να αποκτήσει όμως την διεθνή εμβέλεια, η εθνική επωνυμία της ελληνικής φέτας πρέπει να προωθηθεί στις διεθνείς αγορές με τα κατάλληλα μέσα και μεθόδους μάρκετινγκ, ώστε να αποκτήσει σιγά-σιγά ένα καλό βαθμό αναγνωρισιμότητας, πράγμα που θα απαιτήσει βέβαια και κάποια δαπάνη. Το κυριότερο όμως σε μια πρώτη φάση είναι να τεθεί, να συζητηθεί και να υιοθετηθεί η ιδέα.

Κάτω από την εθνική επωνυμία, π.χ. «γνήσια ελληνική φέτα» – είναι δουλειά των δημιουργικών πως θα διαμορφωθεί η επωνυμία και το μήνυμα που θα την συνοδεύει -, θα μπορούν να προωθούνται στις διεθνείς αγορές οι φέτες των επί μέρους Ελλήνων παραγωγών, οι οποίοι επίσης θα μπορούν να διαφοροποιούνται μεταξύ τους με πολλούς τρόπους, με το προϊόν το ίδιο (π.χ. τοποθετώντας το μέσα σε βάζο με ελαιόλαδο και βότανα κλπ.), με την συσκευασία και πολλούς άλλους τρόπους που οι ίδιοι θα επινοήσουν.

Σε ποιά αγορά όμως πρέπει να στοχεύσει η ελληνική φέτα με την εθνική επωνυμία; Προσωπικά, πιστεύω, ότι η αγορά στόχευσης πρέπει να είναι η ομάδα διεθνών καταναλωτών, φίλων της εκλεκτής και υγιεινούς διατροφής και ταυτόχρονα υψηλού εισοδηματικού επιπέδου, οι οποίοι είναι και σε θέση να  πληρώσουν για το ξεχωριστό ελληνικό προϊόν υψηλότερο τίμημα.

Αφού η ελληνική παραγωγή φέτας δεν θα μπορέσει ποτέ να καλύψει την παγκόσμια ζήτηση, λόγω περιορισμένων παραγωγικών δυνατοτήτων αιγοπρόβειου γάλακτος (ο ισχύων νόμος παρασκευής φέτας προβλέπει ποσοστό πρόβειου γάλακτος κατά 100%, που μπορεί όμως να μειώνεται μέχρι  κατ’ελάχιστον 80% και το υπόλοιπο να συμπληρώνεται από κατσικίσιο γάλα), ας είναι ένα προϊόν που θα επιτυγχάνει υψηλές τιμές διεθνώς και θα αποφέρει αντίστοιχα οφέλη στους παραγωγούς, αλλά και στο κράτος και την ελληνική κοινωνία, ως εξής: (α) με αυξημένες εισπράξεις συναλλάγματος, (β) με μειωμένες δαπάνες για επιδοτήσεις στους κτηνοτρόφους,  και (γ) με την γενικότερη ενίσχυση και προβολή της ελληνικής κουζίνας και του ελληνικού τρόπου διατροφής, στα πλαίσια μάλιστα της μεσογειακής διατροφής, που θα έχει ευνοϊκές επιπτώσεις στις εξαγωγές ελληνικών τροφίμων και θα συμπαρασύρει και μια σειρά άλλων, όπως π.χ. ελαιόλαδο, ελιές κλπ., στην διάκριση και την επιτυχία στις διεθνείς αγορές, όπως, από την ποιότητα και τις διατροφικές αρετές τους, τους αξίζει.

Την πρόταση για εκμετάλλευση της ισχυρής διεθνούς ζήτησης για ελληνική φέτα, μέσα από την δημιουργία εθνικής επωνυμίας διεθνώς αναγνωρίσιμης, είχα καταθέσει και την εποχή της θητείας μου στην Νέα Υόρκη. Ίσως όμως τώρα να είναι πιο ώριμα τα πράγματα και να τύχει καλύτερης υποδοχής από τους ενδιαφερόμενους.

Όπως συνήθως, καλώ όλους, τους παλιούς και προ πάντων τους νέους συναδέλφους και φυσικά και όλους τους άλλους αναγνώστες, να σχολιάσουν την πρότασή μου και γενικότερα να εκφράσουν τις απόψεις τους για το ζήτημα της φέτας στα πλαίσια ενός γόνιμου διαλόγου. Πιστεύω, ότι ο κλάδος ΟΕΥ είναι ο πλέον αρμόδιος να παρουσιάζει ερεθίσματα για την βελτίωση της κατάστασης στις ελληνικές εξαγωγές.

Γιάννης Παπαδημητρίου

7-3-2016

 

 

 

 

 

Μέθοδοι έρευνας αγοράς – πρωτογενής έρευνα

Μέθοδοι έρευνας αγοράς 

Άσχετα από το αν πρόκειται για την μητρική ή για ξένες αγορές, οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο χρησιμοποιούν, κατά κανόνα, δύο μεθόδους έρευνας αγοράς. Την πρωτογενή και την δευτερογενή έρευνα.

Πρωτογενής έρευνα

Με την πρωτογενή έρευνα μια επιχείρηση προσπαθεί να συλλέξει πληροφορίες, στοχευμένα, απευθείας από την αγορά και τους συντελεστές της, μέσω ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων, τηλεφωνικών επαφών, μελετών πάνελ, δοκιμών μάρκετινγκ κ.ά.  Είναι αυτονόητο ότι η πρωτογενής έρευνα αγοράς είναι κομμένη και ραμμένη στις ανάγκες της επιχείρησης που την πραγματοποιεί. Γι’αυτό και απαιτείται επισταμένη προηγούμενη μελέτη και προσεκτικός σχεδιασμός τόσο των ενδεδειγμένων δράσεων όσο και των μέσων (ερωτηματολογίων κλπ.).

Μια τέτοια έρευνα μπορεί να είναι απλή και μάλιστα και οικονομική. Αυτό συμβαίνει, όταν π.χ. μια επιχείρηση ρωτά τους πελάτες της να πουν την γνώμη τους για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της, εκμεταλλευόμενη μια ευκαιρία επαφής μαζί τους. Αεροπορικές εταιρείες, εστιατόρια, εφημερίδες και περιοδικά και πολλές άλλες επιχειρήσεις προσπαθούν με διάφορους τρόπους, τελευταία όλο και πιο έντονα και μέσω του διαδικτύου, να περάσουν κάποιο ερωτηματολόγιο στους πελάτες/χρήστες τους με σκοπό να διαπιστώσουν την γνώμη τους ή να συλλέξουν πληροφορίες για τους ίδιους και/ή για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που τους  προσφέρουν.

Ωστόσο, η απλή και οικονομική μορφή πρωτογενούς έρευνας αγοράς είναι περιορισμένης εμβέλειας, τόσο σε ότι αφορά στον αριθμό των επιχειρήσεων που μπορούν να την εφαρμόσουν, όσο και σε ότι αφορά στα στοιχεία τα οποία μπορούν να συγκεντρωθούν και συνακόλουθα και τα συμπεράσματα που μπορούν να εξαχθούν.

Κατά κανόνα οι πρωτογενείς έρευνες αγοράς είναι περίπλοκες καμπάνιες, τις οποίες αναλαμβάνουν και εκτελούν για λογαριασμό των πελατών τους εξειδικευμένες εταιρείες ερευνών αγοράς υψηλού επαγγελματικού επιπέδου, με σημαντικό κόστος για τις επιχειρήσεις που τις παραγγέλνουν. Προκειμένου για ξένες αγορές είναι πρόδηλο ότι το κόστος είναι σημαντικά μεγαλύτερο.

Λόγω του υψηλού κόστους αυτών των ερευνών είναι συνήθως μεγάλες επιχειρήσεις, με ισχυρή χρηματοοικονομική υποδομή, που μπορούν να αντέξουν την αντίστοιχη δαπάνη. Ταυτόχρονα, είναι αυτές, οι μεγάλες επιχειρήσεις, που εφαρμόζουν προηγμένες πολιτικές μάρκετινγκ, όπου αυτού του είδους τα εξειδικευμένα και λεπτομερή στοιχεία είναι αναγκαία.

Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που θα ήθελε να διερευνήσει την αγορά μιας ξένης χώρας για εξαγωγικούς σκοπούς, μάλλον δεν είναι απαραίτητο να χρησιμοποιήσει την μέθοδο της πρωτογενούς έρευνας, όχι μόνο γιατί το κόστος της είναι δυσανάλογα υψηλό, ακόμα και εκείνο της απλής και οικονομικής μορφής, αλλά και γιατί δεν της είναι οπωσδήποτε αναγκαία τόσο εξειδικευμένα και λεπτομερή πληροφοριακά στοιχεία. Είναι σίγουρο ότι θα μπορέσει να καλύψει τις ανάγκες της σε πληροφόρηση με την μέθοδο της δευτερογενούς έρευνας, η οποία στηρίζεται στην άντληση ήδη υφιστάμενων στοιχείων από διάφορες τηγές.

Αντικείμενο της επόμενης ανάρτησης θα είναι η δευτερογενής έρευνα.

Γιάννης Παπαδημητρίου

15-2-2016

 

 

 

Πληροφόρηση – έρευνα αγοράς για εξαγωγική δραστηριοποίηση

Η πληροφόρηση είναι απαραίτητη για οτιδήποτε σχεδιάζει κανείς στην ζωή. Εκ των πραγμάτων εντονότερη είναι η ανάγκη για πληροφόρηση στην  επιχειρηματική ζωή. Χωρίς πληροφόρηση μια επιχείρηση δεν είναι σε θέση να προγραμματίσει επαρκώς τις ενέργειές της στην αγορά, να σχεδιάσει δηλαδή και να εφαρμόσει ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα δράσης για την επίτευξη των επιχειρηματικών της στόχων.

Αυτό ισχύει τόσο για την μητρική αγορά της επιχείρησης, όσο φυσικά εξ’ίσου και για τις ξένες αγορές. Ειδικότερα μάλιστα για ξένες αγορές η πληροφόρηση οφείλει να είναι πληρέστερη και πλέον εμπεριστατωμένη, όσο και αξιόπιστη, γιατί η επιχείρηση έχει να κάνει με ξένες χώρες όπου υπεισέρχεται ο παράγοντας του άγνωστου.

Διαφορετικές γλώσσες, διαφορετικά ήθη και έθιμα, διαφορετικές πρακτικές και συνήθειες, διαφορετικά νομικά και διοικητικά συστήματα, διαφορετικές κλιματικές συνθήκες, διαφορετικές πολιτικές , οικονομικές και πολιτισμικές συνθήκες κ.ο.κ. στις ξένες χώρες, συνιστούν παράγοντες άγνωστους οι οποίοι πρέπει να διερευνηθούν και να ληφθούν υπόψη στις προσπάθειες της επιχείρησης για διείσδυση στις αγορές των χωρών αυτών.

Χωρίς επαρκή και σωστή πληροφόρηση δεν θα είναι δυνατό να γίνει η κατάλληλη προσαρμογή στα δεδομένα που ισχύουν στις ξένες αγορές, διατρέχοντας τον κίνδυνο να γίνουν λανθασμένες κινήσεις που μπορεί να κοστίσουν σε τελευταία ανάλυση  από πολλές απόψεις ακριβά στην επιχείρηση. Σε μια τέτοια περίπτωση θα είναι ίσως καλύτερα να μην γίνει καμιά προσπάθεια , αφού με μεγάλη πιθανότητα θα είναι εκ των προτέρων καταδικασμένη.

Η έρευνα πρέπει να ξεκινήσει με την αναζήτηση και επιλογή των ξένων εκείνων αγορών, οι οποίες υπόσχονται την μεγαλύτερη δυνατή επιτυχία στις εξαγωγικές επιδιώξεις της επιχείρησης.

Η επιχείρηση που αποφασίζει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα, είναι πρακτικά αδύνατο να καλύψει ταυτόχρονα τις αγορές όλων των χωρών του κόσμου. Το πιο σωστό και πιο αποτελεσματικό θα είναι να αρχίσει με την αγορά μιας ή 2-3 χωρών, λογικά τις πλέον υποσχόμενες και σιγά-σιγά να επεκτείνεται και σε άλλες. Πρώτο μέλημα συνεπώς της έρευνας πρέπει να είναι να εντοπισθούν αυτές οι πλέον υποσχόμενες αγορές, οι οποίες και θα αποτελέσουν τις άμεσες αγορές-στόχους της επιχείρησης.

Ακολούθως, η έρευνα θα πρέπει να προχωρήσει στην μελέτη των αγορών-στόχων  και στην συλλογή και επεξεργασία των αναγκαίων πληροφοριών, οι οποίες και θα ληφθούν υπόψη στην διαμόρφωση του σχεδίου μάρκετινγκ, βάσει του οποίου θα πρέπει η επιχείρηση να επιχειρήσει την διείσδυση και εδραίωση στην συγκεκριμένη ή τις συγκεκριμένες αγορές. Η έρευνα για την διαμόρφωση του σχεδίου μάρκετινγκ έχει επικρατήσει να ονομάζεται και έρευνα μάρκετινγκ.

Ύστερα από τα παραπάνω δεν εκπλήσσει το γεγονός ότι η έρευνα αγοράς είναι μια από τις βασικές επιχειρηματικές δραστηριότητες. Μεγάλες επιχειρήσεις διατηρούν κατά κανόνα ειδικά τμήματα, ενώ μεγάλη συμμετοχή στην αναζήτηση επιχειρηματικής πληροφόρησης έχουν και ανεξάρτητες, εξειδικευόμενες επιχειρήσεις έρευνας αγοράς, όπως και σύμβουλοι επιχειρήσεων.

Στις επόμενες δύο αναρτήσεις θα συζητήσουμε τις δύο μεθόδους έρευνας αγοράς, δηλαδή την πρωτογενή και την δευτερογενή έρευνα αγοράς.

Γιάννης Παπαδημητρίου

1/2/2016

ΕΞΑΓΩΓΈΣ – ΓΙΑΤΊ?

Οφέλη για την επιχείρηση

Το ερώτημα της δραστηριοποίησης στις εξαγωγές πρέπει να διερευνηθεί τόσο από την οπτική γωνιά της επιχείρησης όσο και από εκείνη του κράτους και ευρύτερα της κοινωνίας από την οποία αυτό απαρτίζεται.

Ας αρχίσουμε με την επιχείρηση.

Γιατί μια επιχείρηση θα έχει συμφέρον να ασχοληθεί με τις εξαγωγές;

Υπάρχει μια σειρά από λόγους, για τους οποίους μια επιχείρηση θα θελήσει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα.

Τέτοιοι λόγοι είναι:

  • Η διεύρυνση της βάσης πελατών, από την οποία κατά πάσα πιθανότητα θα προκύψει μεγαλύτερος κύκλος εργασιών, δηλαδή περισσότερες πωλήσεις και ενδεχόμενα και μεγαλύτερα κέρδη. Τα μεγαλύτερα κέρδη θα φέρουν πρόσθετες επενδύσεις και αυτές πάλι πρόσθετα κέρδη, τα οποία θα οδηγήσουν και πάλι σε νέες επενδύσεις κ.ο.κ., με τελικό αποτέλεσμα την μεγέθυνση της επιχείρησης και την αύξηση των κερδών.
  • Με τις εξαγωγές μπορεί να δοθεί διέξοδος στο μικρό μέγεθος της μητρικής αγοράς. Ένα επιχείρημα υπέρ της δραστηριοποίησης στις εξαγωγές ιδιαίτερα σημαντικό για την Ελλάδα, αφού η αγορά της θεωρείται σχετικά μικρή για πολλές κατηγορίες προϊόντων.
  • Μικρές χώρες όπως η Ελλάδα μπορούν να πετύχουν και να διατηρήσουν υψηλά επίπεδα ανάπτυξης και κατ’επέκταση και υψηλό βιοτικό επίπεδο μόνο με εξωστρέφεια.
  • Η αύξηση της αποτελεσματικότητας και η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης μέσα από την πίεση του ανταγωνισμού στις διεθνείς αγορές. Η επιχείρηση προκειμένου να αντιμετωπίσει με επιτυχία τον κατά κανόνα σκληρό ανταγωνισμό στις ξένες αγορές πρέπει να αναμένεται ότι θα καταβάλλει κάθε προσπάθεια για βελτιώσεις σε όλα τα επίπεδα δράσης της. Αυτός είναι ίσως και ο κυριότερος λόγος που πετυχημένες στις ξένες αγορές επιχειρήσεις είναι πιο αποτελεσματικές και στην μητρική αγορά.
  • Η καλύτερη εκμετάλλευση του παραγωγικού δυναμικού και η μείωση του κόστους κατά μονάδα προϊόντος και έτσι η ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης.
  • Η επίτευξη οικονομιών κλίμακας που σημαίνει μείωση του κόστους κατά μονάδα προϊόντος με όλα τα οφέλη που συνεπάγεται μια τέτοια εξέλιξη.

Άλλα πλεονεκτήματα από την εξαγωγική δραστηριότητα μιας επιχείρησης μπορεί να είναι:

  • Η διάχυση του κινδύνου και η μείωση της εξάρτησης που συνεπάγεται ένας μεγαλύτερος αριθμός πελατών,
  • Ιδέες για νέα προϊόντα και αναδιαμόρφωση υφιστάμενων,
  • Η άμβλυνση των διακυμάνσεων της απασχόλησης της επιχείρησης και η διασφάλιση των θέσεων εργασίας,
  • Η επιμήκυνση του κύκλου ζωής προϊόντων που «γερνούν»,
  • Η διασφάλιση του ρυθμού ανάπτυξης της επιχείρησης μέσα από την διεύρυνση των πωλήσεων,
  • Η διεύρυνση της διάχυσης των εξόδων ανάπτυξης νέων προϊόντων,
  • Η βελτίωση της απόδοσης των επενδυμένων κεφαλαίων.

Οφέλη για την εθνική οικονομία
Εξυπακούεται ότι με την αύξηση της εξαγωγικής δραστηριότητας μιας επιχείρησης προκύπτουν οφέλη και για την εθνική οικονομία. Οι εξαγωγές συμβάλλουν στην αύξηση του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊόντος (ΑΕΠ), στην αύξηση της απασχόλησης, στην βελτίωση του ισοζυγίου πληρωμών και γενικότερα σε μεγαλύτερη ευημερία, αφού με τις εισπράξεις από εξαγωγές μπορούν να πληρωθούν οι εισαγωγές περισσότερων εισαγόμενων αγαθών και υπηρεσιών και να υπάρξει έτσι ικανοποίηση περισσότερων αναγκών και επιθυμιών των πολιτών, χωρίς δανεισμό από το εξωτερικό.

Με άλλα λόγια, από την εξαγωγική δραστηριότητα μιας επιχείρησης ωφελούνται τελικά όλοι. Η επιχείρηση, αλλά και το κράτος και η κοινωνία συνολικά.

Η οικονομική θεωρία διδάσκει ότι τα κράτη σε κάθε περίπτωση ωφελούνται από την ανταλλαγή μεταξύ τους των προϊόντων και υπηρεσιών που παράγουν οι εθνικές τους οικονομίες.

Η ωφέλεια αυτή εκφράζεται από τον νόμο του συγκριτικού πλεονεκτήματος. Σύμφωνα με τον νόμο αυτόν, το εμπόριο μεταξύ κρατών επιτρέπει σε ένα κράτος να εκμεταλλεύεται τα συγκριτικά πλεονεκτήματα στην παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών των άλλων και αυτά να εκμεταλλεύονται τα δικά του συγκριτικά πλεονεκτήματα.

Προϋπόθεση για εμπόριο, δηλαδή για ανταλλαγή προϊόντων και υπηρεσιών μεταξύ ενός κράτους και των υπολοίπων είναι η ύπαρξη στο κράτος αυτό παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών. Όσο δε πιο ανταγωνιστική είναι η παραγωγή των προϊόντων και υπηρεσιών του κράτους αυτού σε σύγκριση με εκείνη των υπολοίπων, όσο μεγαλύτερο δηλαδή είναι το συγκριτικό του πλεονέκτημά, τόσο περισσότερα προϊόντα και υπηρεσίες της παραγωγής των άλλων μπορεί με τα δικά του να «πληρώσει» και να απολαύσει.

Στην σημερινή οικονομική πραγματικότητα τα πράγματα είναι βέβαια ελαφρώς διαφορετικά. Οι ανταλλαγές δεν είναι απόλυτα ελεύθερες, αφού παρεμβάλλονται διάφορα δασμολογικά και μη εμπόδια. Εξ’άλλου υπάρχουν τα εθνικά νομίσματα τα οποία με τις, για οποιουσδήποτε λόγους, διακυμάνσεις των ισοτιμιών τους, επηρεάζουν σημαντικά την ανταγωνιστικότητα των οικονομιών των επί μέρους κρατών έναντι των υπολοίπων.

Τέλος, υπάρχει το πλέγμα των διεθνών εμπορικών και νομισματικών συμφωνιών και συνεργασιών που δημιουργούν το πλαίσιο μέσα στο οποίο κινείται το διεθνές εμπόριο και το οποίο παρέχει την δυνατότητα της απόλαυσης προϊόντων και υπηρεσιών άλλων χωρών με δανεισμό, πράγμα το οποίο, αργά ή γρήγορα, οδηγεί σε δυσχερείς καταστάσεις, όπως πολύ οδυνηρά διαπίστωσε και η χώρα μας τελευταία.

Από τα παραπάνω γίνεται σαφές ότι το κράτος, δηλαδή η κοινωνία που απαρτίζει το κράτος, έχει ζωτικό συμφέρον να αναπτύξει την παραγωγή και μάλιστα την παραγωγή ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών. Και αυτό, όχι μόνο για να «πληρώσει» με δικά της προϊόντα και υπηρεσίες ή αλλιώς με δική της προστιθέμενη αξία τα προϊόντα και υπηρεσίες των άλλων κρατών που εισάγει και απολαμβάνει και να αποφύγει έτσι την δημιουργία χρέους, αλλά και γιατί η παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών ενσωματώνει, σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό, εργασία, δημιουργεί δηλαδή θέσεις απασχόλησης για τα μέλη της που μπορούν και θέλουν να εργασθούν.

Η προώθηση της παραγωγής μιας συγκεκριμένης χώρας στις άλλες χώρες, όπως και η προώθηση της παραγωγής άλλων χωρών στην συγκεκριμένη χώρα, δηλαδή οι εξαγωγές και οι εισαγωγές προϊόντων και υπηρεσιών σε μια συγκεκριμένη χώρα διενεργούνται από τις επιχειρήσεις.

Ο ρόλος του κράτους στο θέμα αυτό περιορίζεται κατά κύριο λόγο στην δημιουργία του κατάλληλου θεσμικού πλαισίου, σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο, στα πλαίσια του οποίου δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις.

Παράλληλα, λαμβάνοντας υπόψη την σημερινή διεθνή πραγματικότητα (παγκοσμιοποίηση, ανταγωνισμός), το κράτος πέρα από την θεσμική του αρμοδιότητα παρεμβαίνει υποστηρικτικά στην προσπάθεια, ειδικότερα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, οι οποίες στην μεγάλη τους πλειοψηφία δεν διαθέτουν τις απαραίτητες οικονομικές και οργανωτικές δυνάμεις, καθώς και την αναγκαία τεχνογνωσία για να αντιμετωπίσουν με επιτυχία τις προκλήσεις των διεθνών αγορών.

Συναισθανόμενες την αναγκαιότητα της υποστήριξης κυρίως των εξαγωγών τους, σχεδόν όλες οι χώρες του κόσμου διαθέτουν σήμερα κάποιο σύστημα υποστηρικτικού μηχανισμού των εξαγωγών τους.

Γιάννης Παπαδημητρίου

Βαθμός ετοιμότητας επιχείρησης για εξαγωγική δραστηριοποίηση

Επειδή η προσπάθεια συστηματικής ή δυναμικής εξαγωγικής δραστηριοποίησης συνεπάγεται μια μάλλον σοβαρή επένδυση χρόνου και πόρων, είναι σκόπιμο η επιχείρηση να εξετάσει ποιες προϋποθέσεις πληροί ήδη, ποια και τι είδους κενά υπάρχουν και τι πρέπει να γίνει για να καλυφθούν αυτά τα κενά, πριν προχωρήσει στην υλοποίηση οποιωνδήποτε βημάτων σχετικά με εξαγωγές.

Το επίπεδο ετοιμότητας της επιχείρησης για εξαγωγική δραστηριότητα μπορεί να διαπιστωθεί μέσα από τις απαντήσεις σε μια σειρά ερωτημάτων που θα υποβάλλει η ίδια στον εαυτό της.

Μερικά από τα ερωτήματα αυτά είναι τα εξής:

  • Γιατί επιθυμεί η επιχείρηση να εμπλακεί στις εξαγωγές και τι οφέλη προσδοκά από αυτή την δραστηριότητα;
  • Το προϊόν (η υπηρεσία) που θέλει να εξαγάγει είναι διεθνώς εμπορεύσιμο; Η πλειοψηφία των προϊόντων (και πολλές υπηρεσίες) είναι κατά κανόνα διεθνώς εμπορεύσιμα. Είναι άλλο θέμα αν είναι και ανταγωνιστικά.
  • Διαθέτει το προϊόν (η υπηρεσία) της επιχείρησης κάποια ιδιότητα που να το κάνει ξεχωριστό, κάποιο συγκριτικό πλεονέκτημα (καινοτομία, μοναδικότητα, ποιότητα, τιμή) έναντι των αντίστοιχων ανταγωνιστικών στις ξένες αγορές;
  • Είναι το προς εξαγωγή προϊόν απλά ένα «me too» προϊόν, δηλαδή ένα προϊόν όπως τα άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα στην αγορά, οπότε ο μόνος λόγος για να το προτιμήσουν οι ξένοι αγοραστές θα είναι μια αρκετά χαμηλότερη τιμή;
  • Είναι εδραιωμένη στην μητρική της αγορά η επιχείρηση; Οι εδραιωμένες στην μητρική τους αγορά επιχειρήσεις έχουν μεγαλύτερες πιθανότητας να πετύχουν στις εξαγωγές, για τον απλό λόγο ότι έχουν την άνεση να αντέξουν το χρονικό διάστημα που απαιτείται μέχρι την έναρξη εισπράξεων από τις εξαγωγές. Σε ορισμένες περιπτώσεις, υπό προϋποθέσεις, μπορεί μια επιχείρηση να δραστηριοποιηθεί εξαγωγικά χωρίς παρουσία στην αγορά της έδρας της.
  • Έχει γνώση η επιχείρηση της έκτασης των προσαρμογών που είναι αναγκαίες στο προϊόν (υπηρεσία) προκειμένου να γίνει αποδεκτό στις ξένες αγορές;
  • Πληροί η επιχείρηση και τα προς εξαγωγή προϊόντα της τα πρότυπα των διεθνών πιστοποιητικών οργανισμών ISO, CE (ΕΕ), HACCP, FDA (ΗΠΑ);
  • Υπάρχει ζήτηση στην ξένη αγορά για το προϊόν της επιχείρησης, χωρίς ή με  προσαρμογές;
  • Διαθέτει η επιχείρηση καλή διοικητική υποδομή, ικανή να ανταποκριθεί  στις προκλήσεις της εξαγωγικής διαδικασίας;
  • Διαθέτει η επιχείρηση επαρκές και κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό, ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις ανάγκες που θα προέλθουν από την δραστηριοποίηση στις εξαγωγές;
  • Οι παραγωγικές δυνατότητες της επιχείρησης είναι επαρκείς για την ικανοποίηση της πρόσθετης ζήτησης που θα προκύψει από την εξαγωγική δραστηριοποίηση;
  • Πως είναι τα οικονομικά της επιχείρησης; Μπορεί να χρηματοδοτήσει τις ενέργειες που απαιτούνται για την προετοιμασία, την έρευνα αγοράς και τις δαπάνες μάρκετινγκ μέχρι την εξασφάλιση εισπράξεων από τις εξαγωγές;
  • Γνωρίζει η επιχείρηση ποιες είναι οι δυνατές και ποιές οι αδύνατες πλευρές της; Αν δεν συμβαίνει αυτό θα πρέπει να προχωρήσει σε μια αυτοαξιολόγηση  με σκοπό να εντοπίσει τα δυνατά στοιχεία της και τις αδυναμίες της. Αν οι αδυναμίες είναι ανυπέρβλητες (δεν μπορούν να διορθωθούν), το καλύτερο που έχει να κάνει είναι να αναβάλλει για αργότερα τα όποια σχεδιά της για εξαγωγές.
  • Μήπως εξετάζει η επιχείρηση την ανάπτυξη εξαγωγικής δραστηριότητας από ανάγκη, γιατί  οι δουλειές της στην μητρική της αγορά δεν πηγαίνουν καλά; Σε παρόμοιες περιπτώσεις, οι προσπάθειες επέκτασης σε ξένες αγορές, κατά κανόνα,  δεν στέφονται από επιτυχία.
  • Τέλος, υπάρχει δέσμευση της διοίκησης για δραστηριοποίηση στις εξαγωγές; Η προϋπόθεση αυτή είναι αποφασιστικής σημασίας γιατί μόνο έτσι μπορεί να κινητοποιηθεί συνολικά η επιχείρηση και να διαθέσει τους αναγκαίους πόρους για την επίτευξη των εξαγωγικών στόχων.

Από την ανάλυση των απαντήσεων στα παραπάνω ερωτήματα θα προκύψει κατά πόσο η επιχείρηση είναι έτοιμη να αντιμετωπίσει με επιτυχία τις προκλήσεις που συνδέονται με την ανάληψη εξαγωγικής δραστηριότητας.

Πολύ χρήσιμο εργαλείο για την εκτίμηση των δεδομένων, τόσο αναφορικά με τις δυνάμεις, τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες της επιχείρησης, όσο και των ευκαιριών που προσφέρονται, αλλά και των απειλών που ελλοχεύουν στο περιβάλλον της ξένης αγοράς, αποτελεί η ανάλυση SWOT που θα παρουσιάσουμε στο αμέσως επόμενο κεφάλαιο.

Γιάννης Παπαδημητρίου

11/1/2015

Μνημόνια και ανάπτυξη

Αυτές τις μέρες είναι πάλι στην επικαιρότητα το θέμα της ανάπτυξης της οικονομίας.

Σε σχέση με την συμφωνία για ένα νέο πρόγραμμα διάσωσης (λέγεται και μνημόνιο) γίνεται λόγος για το πακέτο ανάπτυξης Junker ύψους 35 δις Ευρώ.  Το πακέτο αυτό παρουσιάστηκε από τον πρωθυπουργό σαν μια επιτυχία, η οποία αντισταθμίζει σε κάποια έκταση τα σκληρά μέτρα της συμφωνίας.

Αναπτυξιακά «πακέτα» της ΕΕ για την Ελλάδα υπήρξαν στο παρελθόν, όπως θυμόμαστε όλοι, πλείστα όσα. Ήταν φυσικά όλα ευπρόσδεκτα, όπως και το προκείμενο. Από τα Ολοκληρωμένα Μεσογειακά Προγράμματα που θεσπίσθηκαν με την εισήγηση και επιμονή του Ανδρέα Παπανδρέου, τα πακέτα Ντελόρ και άλλα, μέχρι το σημερινό ΕΣΠΑ. Δισεκατομμύρια Ευρώ μπήκαν στην χώρα με τα πακέτα αυτά.

Τί αντίκτυπο είχαν όμως αυτά τα πακέτα στην εθνική μας οικονομία;

Προφανώς η ανάπτυξη της οικονομίας δεν βοηθήθηκε και πολύ. Παρά τον πακτωλό των πακέτων, οι δείκτες οικονομικής δραστηριότητας δεν εξελίχθηκαν ευνοϊκά τις τελευταίες 10ετίες. Για παράδειγμα, το έλλειμμα του εμπορικού ισοζυγίου, που αντικατοπτρίζει κατά κάποιο τρόπο την παραγωγική δύναμη της οικονομίας υπήρξε διαχρονικά εξαιρετικά μεγάλο. Την 10ετία του 2000, φερ’ειπείν, με τις εξαγωγές μας καλύπταμε κατά μέσο όρο μόλις το 30-40% των εισαγωγών μας. Απο τα χαμηλότερα ποσοστά, αν όχι το πιο χαμηλό, στην Ευρωζώνη και στην ΕΕ γενικότερα.

Τί σημαίνει αυτό;

Τα στατιστικά στοιχεία αντικατοπτρίζουν την πραγματικότητα. Η οικονομία μας δεν παρήγαγε ποτέ επαρκή όγκο και ποικιλία διεθνώς εμπορεύσιμων και ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών. Τα εξαγόμενα ελληνικά προϊόντα ήταν διαχρονικά, κατά κανόνα χαμηλού τεχνολογικού επιπέδου, ενώ και η εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ από την πλειονότητα των μικρομεσαίων κυρίως εξαγωγέων μας δεν ανταποκρίνονταν στις απαιτήσεις των διεθνών αγορών. Αποτέλεσμα ήταν οι εξαγωγές μας να υφίστανται απηνή ανταγωνισμό στις ξένες αγορές, αφού του ίδιου τεχνολογικού επιπέδου προϊόντα προσφέρονται από πολλές άλλες χώρες του κόσμου, εν πολλοίς μάλιστα και χαμηλότερου κόστους.

Η πικρή αυτή παραγματικότητα αποτελεί, κατά την γνώμη μου, το μεγάλο πρόβλημα της οικονομίας μας και ταυτόχρονα την μεγάλη πρόκληση για κάθε ελληνική κυβέρνηση, αλλά και για κάθε Έλληνα που θέλει να νιώθει εθνικά υπερήφανος.

Από την ανάπτυξη της παραγωγικής μηχανής της οικονομίας μας θα εξαρτηθεί η βελτίωση της ζωής μας και η απελευθερωσή μας από μνημόνια, «κακούς» εταίρους, «ταπεινώσεις», «υποταγές» και τα άλλα που ακούμε τελευταία.

Χωρίς ισχυρή οικονομία, μια οικονομία που θα παράγει προϊόντα και υπηρεσίες σε βαθμό που να μπορεί να «πληρώνει» με δική μας προστιθέμενη αξία, δηλαδή με δικό μας «ιδρώτα», με δικό μας εισόδημα, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες άλλων χωρών που πρέπει να εισάγουμε, μια οικονομία που σε τελευταία ανάλυση θα προσφέρει θέσεις εργασίας σε όλους μας και δεν θα χρειάζεται να μεταναστεύουμε, είναι η οικονομία στην οποία πρέπει να στοχεύσουμε. Με μια τέτοια οικονομία θα μπορούμε να σταθούμε επί ίσοις όροις με τους εταίρους μας στην ΕΕ, στην Ευρωζώνη και στο σύνολο της διεθνούς κοινότητας, με αξιοπρέπεια και πραγματική εθνική υπερηφάνεια, αφού μόνο τότε θα πάψουμε να είμαστε με το χέρι προτεταμένο για βοήθεια και αλληλεγύη.

Πώς θα πετύχουμε τον στόχο αυτό;

Πάντως, όχι με «πακέτα» ή μόνο με πακέτα ανάπτυξης. Και αυτά είναι αναγκαία, αλλά, για να «πιάσουν τόπο», χρειάζεται προηγουμένως να γίνουν και μερικά άλλα πράγματα, ίσως πολύ πιο σημαντικά.

Θα πρέπει κατ’αρχήν να αλλάξουμε παραγωγικό μοντέλο. Θα πρέπει να υιοθετήσουμε ένα μοντέλο όπου προτεραιότητα θα έχει η παραγωγή διεθνώς εμπορεύσιμων και ταυτόχρονα ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών. Αυτό συνεπάγεται ενσωμάτωση περισσότερης υψηλής τεχνολογίας στην παραγωγή μας, προερχόμενη, είτε από δική μας βασική και εφαρμοσμένη έρευνα, είτε από εισαγόμενη, είτε μέσα από άμεσες ξένες επενδύσεις στοχευμένα υψηλής τεχνολογίας. Ταυτόχρονα, πρέπει να διευκολύνουμε και να υποστηρίξουμε παντοιοτρόπως την επιχειρηματικότητα. Η επιχείρηση είναι το κοινωνικό κύτταρο όπου με τον συνδυασμό των παραγωγικών συντελεστών παράγεται πλούτος, εισόδημα.

Ο στόχος αυτός μπορεί να επιτευχθεί μόνο αν αλλάξουμε, αν προσαρμοσθούμε στα νέα δεδομένα. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να ξεφύγουμε από την νοοτροπία του υπέρμετρου κρατισμού, να φροντίσουμε να απαλλάξουμε την ιδιωτική οικονομία από τον σφιχτό εναγκαλισμό του κράτους, τις πελατειακές σχέσεις, τις κάθε είδους στρεβλώσεις, την διαπλοκή, την διαφθορά.

Αν παραβλέψουμε τα μέτρα για την δημοσιονομική ισορροπία και σταθερότητα, την επίτευξη του στόχου αυτού επιδιώκουν και οι περισσότερες τουλάχιστον από τις μεταρρυθμίσεις που μας προτείνουν ή/και θέλουν να μας επιβάλλουν οι εταίροι μας.

Κανονικά θα έπρεπε όλες αυτές τις μεταρρυθμίσεις να τις κάναμε μόνοι μας. Χωρίς την προτροπή ή έστω τον εξαναγκασμό των Ευρωπαίων εταίρων μας. Εμείς όμως δεν θέλουμε να αλλάξει τίποτε. Ή μάλλον, όλοι μας λέμε ναί στις μεταρρυθμίσεις, αλλά μόνο σε εκείνες που αφορούν τους άλλους. Όχι ότι νομίζουμε ότι θίγει εμάς. Είναι δυνατό όμως να αλλάζουν όλα γύρω μας και εμείς να παραμένουμε αμετακίνητοι στις στρεβλώσεις και τα «κεκτημένα» που κληρονομήσαμε από το παρελθόν;

Είναι τόσο ισχυρά τα συμφέροντα που θέλουν να μας κρατούν δέσμιους του παρελθόντος; Ή μήπως είναι πολύ αδύναμο το πολιτικό κατεστημένο μας και δεν αντέχει στις πιέσεις; Σε τί ωφέλησε όμως το ΠΑΣΟΚ η αποφυγή του πολιτικού κόστους και αργότερα την Νέα Δημοκρατία, όταν μετά τις τελευταίες ευρωεκλογές ο κ. Σαμαράς μετασχημάτισε την κυβέρνησή του προς το «λαϊκότερο»; Αφού το έβλεπαν ότι θα έχαναν στις εκλογές, ας έκαναν τουλάχιστον το σωστό. Θα έμεναν με θετικό πρόσημο στην ιστορία.

Πρέπει να το πάρουμε απόφαση. Το φάρμακο όσο πικρό και να είναι, είναι ανάγκη  να το πάρουμε, γιατί μόνο έτσι θα γίνουμε καλά. Διαφορετικά θα «σερνόμαστε» με το πρόβλημά μας όπως τα 5 χρόνια μέχρι τώρα, στα οποία όπως φαίνεται προστίθενται άλλα 3, δηλαδή σύνολο 8 και βλέπουμε… Και αυτό, ενώ Ιρλανδία και Πορτογαλία που ήταν και αυτές σε μνημόνια έχουν επιστρέψει προ πολλού στην κανονικότητα και προβλέπουν για το 2015 ανάπτυξη 3,6% και 1,6% αντίστοιχα, ενώ και η Ισπανία που εφάρμοσε δικό της μνημόνιο αναπτύσσεται με 2,8%.

Η σύγκρουση με τις ομάδες συμφερόντων, αγνοώντας το πολιτικό κόστος, είναι αναγκαία για την αναπροσαρμογή της ελληνικής οικονομίας με στόχο το νέο παραγωγικό μοντέλο. Όσο πιο γρήγορα το καταλάβουμε αυτό, πολιτικοί και λαός, τόσο γρηγορότερα θα μπορέσουμε να ξεφύγουμε από την σημερινή μιζέρια και την ανάμειξη των άλλων στα του οίκου μας.

Γιάννης Παπαδημητρίου

22-7-2015

Tag Cloud

%d bloggers like this: