Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Archive for the ‘εξωστρεφές παραγωγικό μοντέλο’ Category

Πολιτική προϊόντος 2

Προσαρμογές του προϊόντος για την ξένη αγορά-στόχο

1.  Προσαρμογές που υπαγορεύονται από την αγορά

Οι προσαρμογές που υπαγορεύονται από την αγορά εκκινούν από τις ανάγκες/επιθυμίες των καταναλωτών/χρηστών και μάλιστα τόσο τις πραγματικές όσο και τις λανθάνουσες. Είναι γνωστό, ότι οι ανάγκες/επιθυμίες αυτές επηρεάζονται από το επίπεδο διαβίωσης, τις διαφορετικές γεωγραφικές και κλιματικές συνθήκες, τις συνήθειες, τα ήθη και έθιμα, την θρησκεία κ.ά.

Αναφέρουμε παρακάτω, ενδεικτικά ορισμένα παραδείγματα.

Προκειμένου για ένα τρόφιμο, μπορεί π.χ. να απαιτηθεί κάποια προσαρμογή στην γεύση, για να ανταποκριθεί στις προτιμήσεις των αγοραστών της αγοράς-στόχου. Μπορεί να χρειασθεί να προστεθεί μια ποσότητα ζάχαρης για να γίνει πιο ελκυστικό[1] ή να μειωθεί η προσθήκη αλατιού, διότι οι καταναλωτές στην αγορά-στόχο, ιδιαίτερα κάποιας ηλικίας, προσέχουν την υγεία τους (πίεση αίματος κλπ.)

Τα συστατικά ενός προϊόντος μπορεί και αυτά να πρέπει να αναπροσαρμοσθούν. 

Τρόφιμα, π.χ., από ή με χοιρινό κρέας είναι ανώφελο να επιχειρηθεί η εξαγωγή τους σε μουσουλμανικές χώρες, αφού η θρησκεία εκεί απαγορεύει την κατανάλωση χοιρινού. Το ίδιο συμβαίνει με το αγελαδινό κρέας στις Ινδίες. Εξ’άλλου, στο Ισραήλ δεν έχει νόημα να εξαχθούν προϊόντα κρέατος ή και άλλα τρόφιμα, αν δεν συνοδεύονται από πιστοποιητικό επεξεργασίας τους με την διαδικασία kosher.

Στις προηγμένες αγορές της Δύσης, ιδιαίτερα στις ΗΠΑ, είναι τελευταία «υπό διωγμόν» και η γλουτένη, επειδή έχει διαπιστωθεί ότι δημιουργεί προβλήματα σε πολλούς ανθρώπους. Στα αμερικανικά σούπερ μάρκετ, μεγάλος αριθμός προϊόντων που περιέχουν συστατικά δημητριακών ολικής άλεσης φέρουν την ένδειξη «χωρίς γλουτένη» (“gluten-free”).

Στα έτοιμα ενδύματα η σύνθεση των ή του κυρίως υλικού (βαμβάκι, συνθετικές ίνες, μαλλί, μετάξι κ.ο.κ.) μπορεί να αποδειχθεί σημαντικός λόγος για προσαρμογές στα ισχύοντα στην αγορά-στόχο. Για πολλούς λόγους, π.χ. αισθητικής, υγείας, συμπεριφοράς του υλικού (όπως τσαλάκωμα), εισοδήματος, κλίματος, κ.ά. είναι δυνατό οι προτιμήσεις των αγοραστών να διαφέρουν σημαντικά από χώρα σε χώρα, ώστε να απαιτούνται αντίστοιχες προσαρμογές στην παραγωγή των προς εξαγωγή ενδυμάτων.

Επίσης, στα έτοιμα ενδύματα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι σωματομετρικές διαστάσεις των αγοραστών της αγοράς-στόχου, οι οποίες δεν είναι πάντα οι ίδιες σε όλες τις χώρες. Π.χ. στις ΗΠΑ οι σωματομετρικές διαστάσεις διαφέρουν σημαντικά από τις αντίστοιχες στην Ευρώπη ή σε άλλες περιοχές και χώρες.

Το χρώμα του προϊόντος ή της συσκευασίας του είναι παράγοντας που πρέπει επίσης να διερευνηθεί, ώστε να γίνουν οι απαραίτητες προσαρμογές. Το χρώμα, πέρα και από άλλους ίσως λόγους, συχνά, έχει διαφορετική σημειολογία από χώρα σε χώρα, σαν συνέπεια π.χ.  θρησκευτικών πεποιθήσεων ή και προκαταλήψεων, πράγμα που πρέπει να ληφθεί υπόψη από την εξαγωγική επιχείρηση. Έτσι, σε πολλές χώρες της Νοτίου Αμερικής το βυσσινί χρώμα είναι συνδεδεμένο με τον θάνατο, ενώ στην Ιαπωνία το άσπρο είναι συνδεδεμένο με το πένθος.

Μπορεί να υπάρχουν βεβαίως προϊόντα τα οποία να μην χρειάζονται ή να χρειάζονται μόνο ελάχιστες τροποποιήσεις. Ένα παράδειγμα μπορεί να είναι π.χ. τα επιβατηγά αυτοκίνητα, μολονότι και αυτά υφίστανται προσαρμογές ανάλογα με την χώρα στην οποία πωλούνται. Πολλά αυτοκίνητα π.χ. στην Ελλάδα κυκλοφορούν με μικρότερους κινητήρες για φορολογικούς λόγους, τόσο κατά την εισαγωγή[2] τους (τέλη ταξινόμησης), όσο και κατά την κυκλοφορία τους (τέλη κυκλοφορίας, φόρος πολυτελείας, τεκμήρια).

2.  Προσαρμογές που επιβάλλονται από την ισχύουσα νομοθεσία

Για πολλούς και διαφορετικούς λόγους, όπως η προστασία της υγείας και της αρτιμέλειας των πολιτών, η προστασία της τοπικής οικονομίας, η προστασία του περιβάλλοντος κ.ά., πολλές ξένες χώρες έχουν υιοθετήσει νομοθεσίες, τις οποίες είναι υποχρεωτικό να ακολουθήσουν οι επίδοξοι προμηθευτές των αγορών τους, προκειμένου τα προϊόντα τους να μπορέσουν να εισαχθούν και να κυκλοφορήσουν σε αυτές.

Ας πάρουμε σαν παράδειγμα ένα προϊόν τροφίμου στην αγορά της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Οι σχετικές διατάξεις προβλέπουν πληροφόρηση στην ετικέτα μέχρι την τελευταία λεπτομέρεια. Ορισμένα στοιχεία όπως η πληροφόρηση για την θρεπτική αξία, η σύνθεση, η πληροφόρηση για τον παρασκευαστή, χώρα παραγωγής κλπ. είναι υποχρεωτικά. Η νομοθεσία απαιτεί ακόμα και συγκεκριμένο μέγεθος των γραμμάτων και αριθμών για κάθε στοιχείο πληροφόρησης στην ετικέτα, ώστε να είναι εμφανές και ευανάγνωστο.

Τα στοιχεία στην ετικέτα πρέπει φυσικά να είναι γραμμένα στην γλώσσα της συγκεκριμένης χώρας κυκλοφορίας. Στα πλαίσια της παγκοσμιοποίησης ορισμένοι προμηθευτές έχουν ομαδοποιήσει τις χώρες-στόχους και αναγράφουν σε μια ετικέτα τα απαιτούμενα πληροφοριακά στοιχεία σε όλες τις γλώσσες των χωρών στις οποίες διαθέτουν τα προϊόντα τους. Το ίδιο συμβαίνει και με πολλά άλλα είδη, όπως ηλεκτρικές συσκευές κ.ά.

Τεχνικές προδιαγραφές υφίστανται στην αγορά της ΕΕ σχεδόν για το κάθε τι. Για ηλεκτρικό εξοπλισμό, ηλεκτρικές συσκευές, παιχνίδια, μηχανές και μηχανήματα, χημικά προϊόντα και πολλά άλλα. Το ίδιο ισχύει φυσικά και για άλλες χώρες, όπως ΗΠΑ, Ιαπωνία κ.ά.

Επίσης, στην αναγραφή των σχετικών πληροφοριών στην ετικέτα πρέπει να ληφθεί υπόψη το μετρικό σύστημα της συγκεκριμένης ξένης χώρας. Στις ΗΠΑ χρησιμοποιούν π.χ. για τις αποστάσεις την υάρδα αντί για το μέτρο, για το βάρος την λίβρα αντί για το κιλό, για την θερμοκρασία τον F (Fahrenheit) αντί για τον C (Celsius), το μίλι αντί του χιλιομέτρου για τις αποστάσεις κ.ά.

Προκειμένου για προϊόντα ηλεκτρικών εφαρμογών, πρέπει, επίσης, να ληφθούν υπόψη τα ισχύοντα στην αγορά-στόχο. Στις ΗΠΑ, π.χ., το ρεύμα είναι 110 V, οπότε συσκευές κατασκευασμένες για την Ευρώπη, όπου ισχύει ρεύμα 220 V είναι άχρηστες εκεί.

3.  Προσαρμογές που απαιτούνται για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας του προϊόντος

Η επιχείρηση μάλλον σπάνια θα είναι τόσο τυχερή ώστε να βρεθεί μόνη της στην αγορά-στόχο που έχει επιλέξει. Το πιο πιθανό είναι ότι θα έχει να αντιμετωπίσει κάποιο ανταγωνισμό, μικρό ή μεγαλύτερο.

Με στόχο, την αντιμετώπιση των όποιων ανταγωνιστών της, η επιχείρηση έχει ήδη αποφασίσει για τον τρόπο που θα τοποθετήσει το προϊόν της στην αγορά (product positioning), ώστε, στηριζόμενη στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματά του, να ξεχωρίσει από το πλήθος και να γίνει ελκυστικό στους αγοραστές. 

Οι προσαρμογές αυτές θα πρέπει να γίνουν στα στοιχεία που αποτελούν ή είναι μέρη του προϊόντος, δηλαδή στην ποιότητα, στα πρόσθετα γνωρίσματά του (features), στο σχεδιασμό του, αλλά και στην επωνυμία, συσκευασία και πληροφόρηση (labeling).

Προσαρμογές στην ποιότητα και στον σχεδιασμό του προϊόντος

Οι προσαρμογές που μπορεί να χρειασθεί να γίνουν στην ποιότητα του προϊόντος εξαρτώνται από τις ανάγκες και τις επιθυμίες της αγοράς-στόχου, από την φύση του προϊόντος της επιχείρησης και τέλος, από τον υφιστάμενο ανταγωνισμό.

Η ποιότητα αποτελεί ένα αποτελεσματικό εργαλείο στα χέρια της επιχείρησης για την βελτίωση της ανταγωνιστικότητας του προϊόντος. Οι αγοραστές με μεγάλη βεβαιότητα θα προτιμήσουν ένα προϊόν που ξεχωρίζει από τα άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα για την ανώτερη ποιότητά του. Ταυτόχρονα, θα είναι διατεθειμένοι, μέσα σε κάποια όρια, να πληρώσουν και μια υψηλότερη τιμή. 

Η ποιότητα μπορεί να βελτιωθεί μέσα από μια σειρά ενεργειών, όπως:

  • Επανασχεδιασμός του προϊόντος[3], με στόχο την καλύτερη εμφάνιση, αλλά και να καταστεί απλούστερο στην χρήση του. Ο επανασχεδιασμός μπορεί παράλληλα να σημαίνει και την βελτίωση του κόστους, λόγω ενσωμάτωσης νέων τεχνολογιών και νέων, οικονομικότερων υλικών κατασκευής
  • Βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής για καλύτερα ποιοτικά αποτελέσματα και για μείωση του αριθμού των ελαττωματικών προϊόντων
  • Υιοθέτηση περισσότερων ελέγχων ποιότητας στην παραγωγική διαδικασία
  • Εκπαίδευση του προσωπικού, με στόχο την απόκτηση ποιοτικής παραγωγικής συνείδησης
  • Εφαρμογή συστήματος διαχείρισης ποιότητας, όπως το ISO 9001[4]
  • Σύστημα διαχείρισης ασφάλειας τροφίμων, όπως το HCPP[5], το ISO 22000:2005, το IFS, το BRC κλπ.
  • Απόκτηση του σήματος CE της Ευρωπαϊκής Ένωσης, για τα προϊόντα που προβλέπεται[6].

Εξυπακούεται ότι για όλες αυτές τις προσαρμογές είναι απόλυτα αναγκαία η επισταμένη έρευνα της αγοράς στόχου.

Στην επόμενη ανάρτησή μας θα παρουσιάσουμε το θέμα της επωνυμίας (brand name) και της σημασίας της για την επιτυχία του προϊόντος.

Γιάννης Παπαδημητρίου

25/7/2019                                                                                          

Υ.Γ.  Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.


[1] Στις Η.Π.Α., π.χ., θα είναι πολύ δύσκολο να βρει κανείς ψωμί στα ράφια των σούπερ μάρκετ, το οποίο να μην περιέχει ζάχαρη – το ψωμί στις ΗΠΑ πωλείται κυρίως συσκευασμένο στα σούπερ μάρκετ και λιγότερο έως ελάχιστα σε παραδοσιακούς φούρνους, όπως π.χ. στην Ελλάδα ή σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες. Οι καταναλωτές έχουν συνηθίσει να το προτιμούν να γλυκίζει, όπως άλλωστε και πολλά άλλα τρόφιμα.

[2] Το μοντέλο της BMW 316 βγαίνει π.χ. μάλλον αποκλειστικά για την ελληνική αγορά, αφού δεν παρατηρείται σε άλλη ευρωπαϊκή χώρα, τουλάχιστον στην Κεντρική Ευρώπη ή την Αμερική. Αλλά και το GOLF της Volkswagen κυκλοφορεί στην Ελλάδα σε ειδικές εκδόσεις

[3] Κατ’αρχήν είναι προφανές ότι βελτιώσεις στην ποιότητα μέσω επανασχεδιασμού ενός προϊόντος είναι νοητές κυρίως για τεχνολογικά προϊόντα. Ωστόσο, δεν πρέπει να αποκλείονται βελτιώσεις στην ποιότητα π.χ. και αγροτικών προϊόντων. Πρωταθλητές σε βελτιώσεις γεωργικών προϊόντων στον ευρωπαϊκό χώρο είναι οι Ολλανδοί, οι Ισραηλινοί, οι Ισπανοί κ.ά., οι οποίοι μέσα από έρευνες, διασταυρώσεις κλπ. έχουν βελτιώσει πολλά γεωργικά προϊόντα τους, ενώ παράλληλα έχουν δημιουργήσει και νέα. Το μεγαλύτερο παράδειγμα αποτελεί φυσικά η Ολλανδική τουλίπα, για την οποία λέγεται ότι κατάγεται από την τέως Οθωμανική Αυτοκρατορία και συγκεκριμένα από την Χίο που  ήταν τότε τμήμα της.

[4] Σχετικά με την πιστοποίηση ποιότητας πρέπει να σημειωθεί ότι ενώ μέχρι πρότινος αποτελούσε ένα εργαλείο διαδεδομένο στις συναλλαγές μεταξύ των επιχειρήσεων, σήμερα όλο και περισσότερο γίνεται γνωστό και θεωρείται σημαντικός παράγοντας στην λήψη απόφασης για αγορά και μεταξύ των καταναλωτών. Το ίδιο ισχύει και για τα συστήματα ασφάλειας τροφίμων.

Πρέπει να σημειωθεί ότι μεγάλος αριθμός ελληνικών επιχειρήσεων έχει ενστερνισθεί και έχει υιοθετήσει την ιδέα της πιστοποίησης της ποιότητας.

[5]To HACCP είναι ένα σύνολο αρχών υγιεινής για την ασφάλεια τροφίμων. Η λέξη «HACCP» προέρχεται απο αρχικά γράμματα αγγλικών λέξεων που σημαίνουν «Αξιολόγηση Κινδύνων και Κρίσιμα Σημεία Ελέγχου». Με τη λέξη «κίνδυνος» νοείται κάθε φυσική, βιολογική ή χημική παράμετρος, η οποία συνδέεται με τα τρόφιμα και μπορεί να προκαλέσει βλάβη στην υγεία του καταναλωτή. Η πιστοποίησή του HACCP δεν είναι υποχρεωτική. Είναι, ωστόσο, σκόπιμο να γίνει, γιατί βοηθάει την οποιαδήποτε επιχείρηση τροφίμων να εδραιώσει τη θέση της στην αγορά και να βελτιώσει τη σχέση της με το καταναλωτικό κοινό αλλά και με τις υπεύθυνες αρχές του κράτους.

[6] Το σήμα CE (Conformite Europeenne) δημιουργήθηκε από την ΕΕ με σκοπό την υποβοήθηση της υλοποίησης της ενιαίας ευρωπαϊκής αγοράς. Το σήμα αποτελεί ένδειξη ότι το προϊόν στο οποίο αναγράφεται ανταποκρίνεται στις διατάξεις της αντίστοιχης Οδηγίας Οδηγίας που έχει εκδόσει η ΕΕ. Τέτοιες Οδηγίες έχουν εκδοθεί μέχρι τώρα για 20 κατηγορίες προϊόντων, στις οποίες συμπεριλαμβάνονται οι κατηγορίες παιχνιδιών, υλικών οικοδομής,  ηλεκτρικού εξοπλισμού και εξαρτημάτων, εκρηκτικών για μη στρατιωτικούς σκοπούς, λεβήτων, μηχανών, ιατρικών μηχανημάτων, οργάνων μέτρησης , ανελκυστήρων κ.ά. Η Ευρ. Επιτροπή το θεωρεί σήμα CE και σαν «διαβατήριο», γιατί επιτρέπει στο προϊόν να κυκλοφορεί ελεύθερα στην ΕΕ. Γεγονός είναι, πάντως, ότι στο μεταξύ, το σήμα εκλαμβάνεται από τους καταναλωτές σαν «Σύμβολο Ποιότητας» και επηρεάζει φυσικά αντίστοιχα την απόφασή τους για αγορά του προϊόντος. 

Αγορά-θύλακας (market niche)  

Πολλές φορές, για μια μικρομεσαία επιχείρηση, η πιο αποτελεσματική προσέγγιση εισόδου σε μια νέα αγορά είναι η αναζήτηση, στα πλαίσια της ευρύτερης αγοράς, μιας αγοράς-θύλακα (market niche), στην οποία να μπορεί να εστιάσει και να εξειδικευτεί, αποκτώντας ένα σημαντικό μερίδιό της.

Βασικά χαρακτηριστικά μιας αγοράς-θύλακα είναι (α) ότι είναι μια μικρή αγορά και (β) ότι η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει την απαιτούμενη εξειδίκευση για να την εξυπηρετήσει αποτελεσματικά.

Ο εντοπισμός της κατάλληλης αγοράς-θύλακα απαιτεί σημαντική δουλειά έρευνας και μελέτης, ιδιαίτερα αν πρόκειται για μια αγορά του εξωτερικού.

 

Τι είναι μια αγορά-θύλακας (market niche)

Μια αγορά-θύλακας δεν είναι παρά ένα τμήμα αγοράς που προσδιορίζεται και αυτό με την ίδια διαδικασία που περιγράψαμε προηγούμενα, στο κεφάλαιο περί τμηματοποίησης. Η διαφορά μεταξύ των δύο έγκειται στο γεγονός ότι στην περίπτωση της αγοράς-θύλακα χρησιμοποιούνται περισσότερα και/ή ειδικότερα κριτήρια, ώστε με την βοήθειά τους να επιτευχθεί η κατάτμηση της αγοράς σε μεγαλύτερη ανάλυση και να προκύψουν έτσι τμήματα που να ανταποκρίνονται στην εξειδίκευση που επιδιώκει η επιχείρηση.

Η διαφορά μεταξύ μιας αγοράς-θύλακα και ενός τμήματος αγοράς, είναι απλά το μέγεθος. Το τμήμα αγοράς είναι μεγάλο και κατά κανόνα προσελκύει πολλούς προμηθευτές, μεταξύ αυτών φυσικά και μεγάλους. Άρα ο ανταγωνισμός είναι μάλλον ισχυρός. Αντίθετα η αγορά-θύλακας είναι μικρή και κατά κανόνα παραβλέπεται από τους μεγάλους προμηθευτές, για κάποιο χρονικό διάστημα τουλάχιστον, ώστε ο ανταγωνισμός, στην χειρότερη των περιπτώσεων, να είναι ηπιότερος και στην καλύτερη μηδαμινός έως και ανύπαρκτος.

Συμπερασματικά, η αγορά-θύλακας αποτελεί εξαιρετική ευκαιρία για μια μικρομεσαία επιχείρηση να επικεντρώσει τις περιορισμένες δυνάμεις της και να εδραιωθεί σε αυτή, κάτι που θα ήταν δύσκολο έως και ακατόρθωτο σε ένα μεγαλύτερο κομμάτι αγοράς, όπου επικρατεί κατά κανόνα εντονότερος ανταγωνισμός.

 

Αγορά-θύλακας και εξαγωγική δραστηριοποίηση

Προκειμένου για ανάπτυξη εξαγωγικής δραστηριότητας η αγορά-θύλακας προσφέρεται σαν ένα είδος προγεφυρώματος για την κατάκτηση της ξένης αγοράς. Ειδικά για μια μικρομεσαία επιχείρηση η εξασφάλιση ενός τέτοιου προγεφυρώματος αποτελεί ένα κρίσιμο πρώτο βήμα. Αφού εδραιωθεί η επιχείρηση στην αγορά-θύλακα θα μπορεί αργότερα με κάποια άνεση να προσπαθήσει να επεκταθεί πέρα από αυτή, στην ευρύτερη  ή και σε άλλες αγορές-θύλακες της αγοράς της ξένης χώρας.

Για παράδειγμα, η ομογενειακή αγορά τροφίμων και ποτών στις βορειοανατολικές πολιτείες των ΗΠΑ μπορεί να εκληφθεί σαν μια αγορά-θύλακας στα πλαίσια της ευρύτερης αμερικανικής αγοράς τροφίμων, που προσδιορίζεται, εκτός από γεωγραφικά, δημογραφικά, αγοραστική δύναμη κλπ.  και με κριτήρια πολιτισμικά (εξειδίκευση λόγω εθνικότητας σε αντίστοιχες ποικιλίες τροφίμων και ποτών, γεύσεις κ.ο.κ.).

Για έναν Έλληνα εξαγωγέα τροφίμων και ποτών η ομογενειακή αγορά στις ΗΠΑ θεωρείται επέκταση της ελληνικής. Και, κατά κανόνα, δεν εκλαμβάνεται ως προγεφύρωμα για διείσδυση στην ευρύτερη αμερικανική αγορά. Δυστυχώς, η εξαγωγική του προσπάθεια φθάνει μέχρι εκεί.

Για άλλους προμηθευτές, ωστόσο, π.χ. για έναν Δανό ή έναν Ολλανδό, οι οποίοι αναζητούν να τοποθετήσουν π.χ. την «φέτα» τους, όπως δυστυχώς επιτρέπεται στις ΗΠΑ να αποκαλούνται τα άσπρα μαλακά τυριά που μοιάζουν εξωτερικά με την ελληνική φέτα, η μελετημένη προσέγγιση εισόδου απαιτεί εξειδίκευση στην ομογενειακή αγορά (ελληνικές ή ελληνίζουσες επωνυμίες, ειδικές συσκευασίες, διαφημιστικά μηνύματα κλπ.) , την οποία θεωρούν σαν μια από περισσότερες αγορές-θύλακες ή και σαν προγεφύρωμα για την επέκτασή τους στην ευρύτερη αμερικανική αγορά για την «φέτα» τους, εκμεταλλευόμενοι έτσι τον υψηλό βαθμό αναγνωρισιμότητας του ελληνικού προϊόντος διεθνώς.

 

 Προϋποθέσεις επιλογής μιας αγοράς-θύλακα ως αγοράς-στόχου

 Εφαρμόζοντας τα κατάλληλα κριτήρια, σχεδόν όλες οι αγορές μπορούν να κατατμηθούν στον βαθμό που απαιτείται, ώστε τα τμήματα αγοράς που θα προκύψουν να ικανοποιούν τις απαιτήσεις της επιχείρησης.

 Ωστόσο, μια αγορά-θύλακας (market niche) για να επιλεγεί ως αγορά-στόχος από την επιχείρηση, πρέπει να πληροί ορισμένες προϋποθέσεις[1], δηλαδή:

  • Να διαθέτει ικανό μέγεθος, αλλά και την αναγκαία αγοραστική δύναμη, ώστε να υπάρχει το περιθώριο για πραγματοποίηση κερδών από την επιχείρηση.
  • Να διαθέτει προοπτικές παραπέρα ανάπτυξης.
  • Να μην είναι ελκυστική για μεγάλους προμηθευτές.
  • Η επιχείρηση να διαθέτει τους απαραίτητους πόρους και δεξιότητες να εξυπηρετήσει αποτελεσματικά τις ανάγκες/επιθυμίες των αγοραστών της.
  • Η επιχείρηση να προσπαθήσει να δημιουργήσει περιβάλλον εμπιστοσύνης με τους αγοραστές που αποτελούν την αγορά-θύλακα, για να μπορέσει έτσι να αποτρέψει ενδεχόμενες προσπάθειες εισόδου ισχυρότερων ανταγωνιστών.

 

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της επιλογής μιας αγοράς-θύλακα ως αγοράς-στόχου

Πλεονεκτήματα

Η δραστηριοποίηση σε μια αγορά-θύλακα είναι συνδεδεμένη με πλεονεκτήματα, ειδικά για μια μικρομεσαία επιχείρηση, όπως:

  • Κατά κανόνα επικρατεί ήπιος έως ανύπαρκτος ανταγωνισμός, γεγονός που κάνει ευκολότερη την διείσδυση και εδραίωση.
  • Το μικρό μέγεθος διευκολύνει την επιχείρηση να μελετήσει αποτελεσματικότερα τις ανάγκες/επιθυμίες της αγοράς και να αποκτήσει την απαραίτητη εξειδίκευση για την ικανοποίησή τους.
  • Η επιχείρηση μπορεί, επίσης, ευκολότερα να δημιουργήσει στενούς δεσμούς με τους αγοραστές, να αποκτήσει σημαντικό μερίδιο και να καταστεί έτσι δυνατός παίκτης στην αγορά-θύλακα, στοιχείο που μπορεί να λειτουργήσει αποθαρρυντικά στην είσοδο νέων ανταγωνιστών.
  • Έχοντας καλύτερη συνολική αντίληψη της αγοράς, λόγω του μικρού μεγέθους της, η επιχείρηση μπορεί να εκπονήσει ένα πιο αποτελεσματικό πρόγραμμα επικοινωνίας και πληροφόρησης σχετικά με τα πλεονεκτήματα του προϊόντος της.
  • Τα περιθώρια κέρδους σε μια αγορά-θύλακα είναι κατά κανόνα υψηλότερα, γιατί οι αγοραστές θεωρούν ότι η επιχείρηση τους προσφέρει την καλύτερη λύση στην ανάγκη/επιθυμία τους και βλέπουν την τιμή σαν δεύτερης σημασίας κριτήριο στην λήψη απόφασης για αγορά.
  • Με την καλή γνώση της αγοράς, την προηγμένη εξειδίκευση και την προσπάθεια για διατήρηση του σημαντικού μεριδίου αγοράς η επιχείρηση αισθάνεται εντονότερη την ανάγκη να ερευνά και να επιφέρει βελτιώσεις στο προϊόν και γενικά να εμπλουτίζει τις δεξιότητές της.

 

Μειονεκτήματα

Το πιο σημαντικό μειονέκτημα της επιλογής μιας αγοράς-θύλακα συνδέεται με το μικρό μέγεθος της αγοράς που σημαίνει ότι η επιχείρηση μπορεί να διατρέξει κίνδυνο π.χ. στην περίπτωση αρνητικών εξελίξεων στην οικονομία, επιδείνωσης των συνθηκών ανταγωνισμού, με την εμφάνιση π.χ. ισχυρότερων παικτών στην αγορά-θύλακα ή σημαντικής επιδείνωσης των παραμέτρων του εξωτερικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος.

Οι παραπάνω πιθανές δυσμενείς εξελίξεις μπορούν βέβαια να αμβλυνθούν, αν η επιχείρηση δεν αρκεστεί στην αγορά-θύλακα που κατέκτησε και δεν την εκμεταλλευτεί, όπως εμείς προτείνουμε, σαν προγεφύρωμα για την επέκτασή της στην ευρύτερη αγορά ή σε άλλες αγορές-θύλακες της ίδιας ευρύτερης αγοράς, με διαφοροποιημένες εκδοχές του προϊόντος της.

 

Παραδείγματα αγορών-θυλάκων

Στην οικονομική πραγματικότητα θα συναντήσει κανείς άπειρα παραδείγματα αγορών-θυλάκων, τα οποία γίνονται καθημερινά περισσότερα.

Π.χ., η αμερικανική επιχείρηση κολοσσός Amazon.com για πολλά χρόνια, στην αρχή, πρόσφερε μόνο βιβλία (εξειδίκευση στο βιβλίο), για να διευρύνει αργότερα δραματικά τον κατάλογο προσφερόμενων προϊόντων. Εξ’άλλου, η American Express άρχισε και αυτή με μεγάλη εξειδίκευση σε ένα θύλακα-αγοράς, που περιελάμβανε υψηλού εισοδηματικού επιπέδου επαγγελματίες και υψηλά ιστάμενα διοικητικά στελέχη επιχειρήσεων.

Αντίστοιχα παραδείγματα μπορεί να εντοπίσει κανείς και στην ελληνική αγορά. Πολλές επιχειρήσεις άρχισαν εξυπηρετώντας την μικρή αγορά της γειτονιάς τους, όπως π.χ. η ΦΑΓΕ με τα γιαούρτια, ενώ η ΠΛΑΙΣΙΟ ξεκίνησε και αυτή με ένα κατάστημα στην περιοχή του Πολυτεχνείου, στοχεύοντας κυρίως στους φοιτητές και στο διδακτικό προσωπικό του ιδρύματος. Χωρίς, ίσως, να εφαρμόζουν κάποιο συγκεκριμένο σχέδιο μάρκετινγκ, ο τρόπος που κινήθηκαν ανταποκρίνεται στην επιλογή μιας αγοράς-θύλακα, στην οποία εξειδικεύτηκαν.

Άλλα παραδείγματα μπορούν να εντοπισθούν στους ακόλουθους τομείς:

Στον τουρισμό. Η εξειδίκευση των τουριστικών πρακτόρων και η προσφορά τουριστικών πακέτων είναι μεγάλη. Τα κριτήρια είναι γεωγραφικά (συγκεκριμένες χώρες ή περιοχές του κόσμου), θεματικά (οικολογικά/περιπατητικά, εκπαιδευτικά, εξερευνητικά, ιατρικά κ.ο.κ.) κ.ά.  

Παραγωγή και εμπόριο. Παραγωγή και εμπορία βιολογικών προϊόντων, έπιπλα κ.ά.Στην αγορά των ετοίμων γυναικείων ενδυμάτων, τα υπερμεγέθη ενδύματα αποτελούν ένα θύλακα αγοράς. Το ίδιο μπορεί να πει κανείς και για τα παπούτσια. Υπάρχει π.χ. η αγορά-θύλακας των υπερμεγεθών παπουτσιών, για γυναίκες και κυρίως για άνδρες, παπουτσιών για νοσηλευτές κ.ο.κ.

Υπηρεσίες. Μεγάλη είναι η εξειδίκευση των δικηγόρων σε αγορές-θύλακες, όπως π.χ. για ποινικά θέματα, οικογενειακά, διοικητικά, εμπορικά, εργατικά κ.ά. Αντίστοιχα πολλές εξειδικεύσεις, δηλαδή σε πολλές αγορές-θύλακες στοχεύουν και οι γιατροί, ειδικά στην Ελλάδα.

Πωλήσεις μέσω ιστοσελίδων. Το μεγάλο παράδειγμα της Amazon που άρχισε με τα βιβλία, προσπαθούν σήμερα να μιμηθούν εκατομμύρια ιστοσελίδες σε όλο τον κόσμο, εξειδικευόμενες σε διάφορους τομείς, από φάρμακα, και ρούχα μέχρι κρασιά ή και τρόφιμα ή και μόνο ελαιόλαδα, αποσκοπώντας να εξυπηρετήσεουν ομάδες αγοραστών που ενδιαφέρονται για αυτά τα είδη.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε το θέμα της τοποθέτησης του προϊόντος στην αγορά (product positioning).

Γιάννης Παπαδημητρίου

24/2/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

[1] Βλ. Philip Kotler, Marketing Management, 6th Edition, Prentice Hall, σελ. 342

Διαδικασία επιλογής αγοράς-στόχου (market targeting)

Αφού η επιχείρηση έχει ολοκληρώσει την τμηματοποίηση της αγοράς, βάσει των κριτηρίων που επέλεξε, θα πρέπει τώρα να προβεί στην αποτίμηση της ελκυστικότητας κάθε τμήματος και να επιλέξει το ή τα πλέον υποσχόμενα τμήματα (target markets) για το ή τα προϊόντα της, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της.

Κατ’αρχήν, η επιλογή ενός ή περισσότερων τμημάτων θα εξαρτηθεί από τα εξής:

  • από το αν η επιχείρηση στοχεύει σε μια νέα αγορά,
  • από τους διαθέσιμους πόρους της (σε στελέχη και χρήματα), και τέλος
  • και από το μέγεθός της.

Η επιλογή περισσότερων τμημάτων έχει το πλεονέκτημα ότι έτσι διαχέεται ο κίνδυνος τυχόν αποτυχίας σε ένα τμήμα. Από την άλλη πλευρά, όμως, σύμφωνα με την πλειοψηφία των ειδικών, είναι προτιμότερο να επικεντρώσει η επιχείρηση όλες της τις δυνάμεις σε ένα τμήμα και αφού εδραιωθεί σε αυτό να επεκταθεί σιγά-σιγά, με διαφοροποιημένα προϊόντα της και σε άλλα.  Και αυτό, γιατί η διείσδυση σε μια νέα αγορά απαιτεί σημαντικό χρόνο, αλλά και δέσμευση αυξημένων πόρων (σε στελέχη και οικονομικά μέσα).

Λαμβάνοντας τα παραπάνω υπόψη, για μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που σκοπεύει να επεκταθεί στην αγορά μιας ξένης χώρας, ούτως ή άλλως λόγω και του μικρού της μεγέθους, η προτιμητέα προσέγγιση θα πρέπει να είναι η επικέντρωση της προσπάθειάς της σε ένα τμήμα της αγοράς της ξένης χώρας, στο πλέον υποσχόμενο και αφού εδραιωθεί σε αυτό, η επέκτασή της και σε άλλα.

Για παράδειγμα, μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση τροφίμων στις ΗΠΑ, με καλά μελετημένο σχέδιο μάρκετινγκ, θα μπορούσε να επιχειρήσει την διείσδυσή της εστιάζοντας σε ειδικά καταστήματα με κέντρο βάρους στην μεσογειακή διατροφή (γκουρμέ κλπ.), στις βορειανατολικές πολιτείες των ΗΠΑ (κριτήρια τμηματοποίησης: συνδυασμός είδους καταστήματος και γεωγραφικού) και, αφού εδραιωθεί στο τμήμα αυτό της αγοράς να προσπαθήσει να επεκταθεί και σε άλλες περιοχές και ενδεχόμενα και άλλους αγοραστές[1].

Η μεθόδευση αυτή συμπίπτει με την προτροπή προς την ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση να εξειδικευτεί σε ένα μικρότερο κομμάτι της ξένης αγοράς, σε ένα θύλακα αγοράς (market niche), όπως λέγεται, όπου ο ανταγωνισμός μπορεί να είναι αντιμετωπίσιμος (ηπιότερος), τουλάχιστον για κάποιο χρονικό διάστημα, επειδή, λόγω του μικρού μεγέθους του τμήματος, δεν έχουν ενδιαφερθεί ακόμη μεγαλύτεροι ανταγωνιστές.

Ύστερα από τα παραπάνω, για καλύτερη κατανόηση του θέματος, θα αναφερόμαστε στην συνέχεια στην επιλογή και επικέντρωση της επιχείρησης σε ένα τμήμα της αγοράς με ένα προϊόν της.

Η επιλογή, λοιπόν, του πλέον υποσχόμενου τμήματος της αγοράς και η στόχευση σε αυτό (target marketing), εξαρτάται, σε γενικές γραμμές, από παράγοντες, όπως:

  • Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του,
  • Δομική ελκυστικότητα (structural attractiveness),
  • Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης[2].

Αναλυτικότερα:

1. Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του

Όσο πιο μεγάλο είναι το μέγεθος της αγοράς του τμήματος, τόσο περισσότερες είναι οι πιθανότητες της επιχείρησης να πετύχει τους στόχους της. Επίσης, εξ’ίσου σημαντικό κριτήριο, αν όχι σημαντικότερο, είναι ο ρυθμός μεγέθυνσής του.

Η επιχείρηση θα πρέπει να συλλέξει και να αναλύσει διάφορα οικονομικά στοιχεία για κάθε ένα από τα τμήματα αγοράς, στα οποία κατέληξε με την τμηματοποίηση. Τα στοιχεία αυτά είναι π.χ., ο κύκλος εργασιών και ο ρυθμός ανάπτυξής του, το συνολικό δυναμικό πωλήσεων, τα περιθώρια κέρδους, η αγοραστική δύναμη των νυν και πιθανών μελλοντικών αγοραστών, οι μελλοντικές προοπτικές για όλα τα προηγούμενα και διάφορα άλλα στοιχεία και δείκτες, βάσει των οποίων θα είναι δυνατό να διαμορφωθεί μια ικανοποιητική εικόνα των δυνατοτήτων του τμήματος για το παρόν και το μέλλον.

Εξυπακούεται ότι, τα τμήματα πρέπει να έχουν ένα ελάχιστο μέγεθος αγοράς, ώστε να συμφέρει να επιχειρηθεί η είσοδος. Εξ’άλλου υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης επιτρέπουν την κατάκτηση  μεριδίου αγοράς, από πρωτογενή ζήτηση, κατ’ευθείαν,  χωρίς «μάχη» για  απόσπαση ποσοστού από τους ανταγωνιστές. Όμως, από την άλλη, υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης κάνουν μια αγορά περισσότερο ελκυστική για κάθε επιχείρηση και φυσικά και για νέους ανταγωνιστές.

Σε πολλές περιπτώσεις, ιδιαίτερα για μικρομεσαίες επιχειρήσεις που στοχεύουν σε νέες αγορές, όπως π.χ. οι ελληνικές που επιθυμούν να δραστηριοποιηθούν στις εξαγωγές, αξίζει τον κόπο να προσπαθήσουν να εντοπίσουν αγορές-θύλακες (market niches), οι οποίες χαρακτηρίζονται για το μικρό τους μέγεθος και γι’αυτό είναι πιθανό να μην έχουν προσεχθεί από μεγαλύτερους ανταγωνιστές, ώστε ο ανταγωνισμός να είναι ήπιος. Η περίπτωση αυτή θα είναι μια καλή προσέγγιση εισόδου και εδραίωσης στην αγορά. Στην περίπτωση των αγορών-θυλάκων θα επανέλθουμε πιο κάτω.

 2. Δομική ελκυστικότητα των τμημάτων (structural attractiveness)

 Είναι προφανές ότι η κατάσταση που επικρατεί από άποψη ανταγωνισμού στα τμήματα αγοράς που προέκυψαν από την τμηματοποίηση, όπως και στα κανάλια διανομής, είναι υψίστης σημασίας για την επιχείρηση.

Ποιοι ανταγωνιστές είναι εδραιωμένοι, ποιες είναι οι δυνάμεις τους, ποιες πολιτικές μάρκετινγκ εφαρμόζουν, ποια σχέση επικρατεί μεταξύ τους, ποια η συμπεριφορά τους έναντι νέων ανταγωνιστών, όπως και αν υπάρχουν έμμεσοι ανταγωνιστές (παραπλήσια προϊόντα), είναι όλα στοιχεία που πρέπει να συγκεντρωθούν, να μελετηθούν και να ληφθούν υπόψη.

Επίσης, πώς είναι η δομή του συστήματος διανομής; Πώς είναι οι σχέσεις των υφιστάμενων καναλιών διανομής με τους υπάρχοντες προμηθευτές, ποιες είναι οι απαιτήσεις τους προκειμένου για νέους προμηθευτές, πόσο εύκολη είναι η εξασφάλιση του κατάλληλου καναλιού διανομής; Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα θα είναι μεγάλης σημασίας για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς.

Εάν ο ανταγωνισμός είναι ήπιος σε ένα τμήμα, η αγορά του είναι προφανώς ελκυστική. Αν πρόκειται για ένα τμήμα που βρίθει από ανταγωνιστές και μάλιστα μεγαλύτερους, η επιχείρηση θα πρέπει να αγωνιστεί σκληρά για να βρει τρόπους να ξεχωρίσει, αν το μπορέσει τελικά. Λογικά, θα πρέπει μάλλον να προτιμήσει τμήματα με ήπιο ανταγωνισμό. Εάν ενεργήσει γρήγορα μπορεί να εδραιωθεί, δηλαδή να κατακτήσει ένα μερίδιο αγοράς, πριν προστεθούν άλλοι ανταγωνιστές.

3. Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης

Είναι πολύ σημαντικό, η επιλογή ενός τμήματος αγοράς ως αγοράς-στόχου για το προϊόν της επιχείρησης, να βρίσκεται μέσα στα πλαίσια των στόχων και της στρατηγικής της. Πρέπει να είναι σε αρμονία και να συμβάλλει ειδικότερα στην επίτευξη των μακροπρόθεσμων, στρατηγικών στόχων της επιχείρησης.

Εξ’άλλου, η προς επιλογή αγορά-στόχος πρέπει να ανταποκρίνεται στις δυνατότητες, αλλά και στις δεξιότητες της επιχείρησης. Η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει όλους εκείνους τους απαραίτητους πόρους (οικονομικούς, ανθρώπινους, δεξιότητες), αλλά και την αναγκαία πληροφόρηση για να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις για επιτυχία στο συγκεκριμένο τμήμα αγοράς.

Πέρα όμως από τους αναγκαίους πόρους και δεξιότητες, η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει και κάποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών της, ώστε να μπορέσει να εδραιωθεί στην συγκεκριμένη αγορά.

Εάν δεν πληρούνται αυτές οι προϋποθέσεις, η ανάπτυξη κατάλληλων προϊόντων και η διαμόρφωση των αναγκαίων υποστηρικτικών πολιτικών μάρκετινγκ θα είναι προβληματική και το πιο πιθανό αποτέλεσμα θα είναι πιθανά μια απογοήτευση και σπατάλη πολύτιμων πόρων.

Απόφαση για την επιλογή τμήματος αγοράς (αγοράς-στόχου)

Αφού η επιχείρηση συγκεντρώσει τα απαραίτητα στοιχεία για το μέγεθος, τον ρυθμό μεγέθυνσης και την δομική ελκυστικότητα των τμημάτων αγοράς που δημιουργήθηκαν με την τμηματοποίηση, θα πρέπει τώρα, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της, να προβεί σε μια σύγκριση μεταξύ τους, εφαρμόζοντας και ένα σύστημα βαθμολόγησης, ώστε να καταλήξει σε εκείνο με την μεγαλύτερη βαθμολογία.

Η προσέγγιση αυτού του είδους ακολουθείται κυρίως από μεγαλύτερες επιχειρήσεις, οι οποίες αναθέτουν, κατά κανόνα, την δουλειά αυτή σε εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων.  

 Η ανάλυση SWOT είναι μια μέθοδος επιχειρηματικής ανάλυσης, η οποία μπορεί, επίσης, να χρησιμοποιηθεί για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς. Με την ανάλυση SWOT, όπως είναι γνωστό, εντοπίζονται οι δυνατές και οι αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες στο εσωτερικό περιβάλλον, καθώς και οι ευκαιρίες που υπάρχουν, αλλά και οι απειλές που ελλοχεύουν στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Τα ευρήματα της ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν στον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος, μέσα από το «πάντρεμα» των δυνατών πλευρών της επιχείρησης με τις ευκαιρίες που προσφέρουν τα διάφορα τμήματα. Το τμήμα που προσφέρει το βέλτιστο αποτέλεσμα, είναι το ζητούμενο.

Παράλληλα με τις απόλυτες, πρέπει να διερευνηθούν και οι αντίστοιχες σχετικές δυνατές και αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες της επιχείρησης , όπως προκύπτουν από την σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Έτσι μπορούν να εντοπισθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την επιχείρηση. Αν αυτή προσφέρει π.χ. καλή εξυπηρέτηση και το ίδιο κάνουν και οι ανταγωνιστές, αυτό δεν μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.  Ενώ αν η επιχείρηση προσφέρει καλύτερη εξυπηρέτηση από τους ανταγωνιστές της, τότε, ναί, αυτό είναι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Από την άλλη πλευρά, αν μια αδυναμία της επιχείρησης συμβαίνει να είναι αδυναμία και των ανταγωνιστών της, μπορεί η επιχείρηση με τις κατάλληλες ενέργειες και δράσεις  να την μετατρέψει σε δύναμη και άρα και σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αν βέβαια δεν πράξουν το ίδιο και οι ανταγωνιστές.

Το γενικότερο συμπέρασμα είναι ότι οι διαπιστώσεις μιας καλά μελετημένης ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν την επιχείρηση να πάρει τις σωστές αποφάσεις για την διείσδυση και εδραίωσή της σε μια νέα αγορά.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Τοποθέτηση προϊόντος στην αγορά (product positioning)».

Γιάννης Παπαδημητρίου

29/01/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Αντ’αυτού πολλές ελληνικές μικρομεσαίες, αλλά και μεγαλύτερες επιχειρήσεις που συμμετείχαν, τουλάχιστον επί εποχής μου, σε ειδικές εκθέσεις τροφίμων στην Ν. Υόρκη, π.χ. στην Fancy Food Show, ανάμεναν απλά την εκδήλωση ενδιαφέροντος κάποιου αμερικανού εισαγωγέα, πράγμα όμως πολύ δύσκολο να συμβεί, αφού οι  εισαγωγείς αυτοί ήταν απελπιστικά «φορτωμένοι» με αντιπροσωπείες άλλων ευρωπαϊκών προμηθευτών και μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις θα ήταν διατεθειμένοι να δεχτούν καινούριους προμηθευτές. Εξυπακούεται ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις ήταν, κατά κανόνα, ελάχιστα ή καθόλου προετοιμασμένες για την αμερικανική αγορά.

[2] Βλ. Philip Kotler, Marketing Management, 6η έκδοση, Prentice Hall, Englewood Cliffs, σελ. 298

Πρόγραμμα μάρκετινγκ για κάθε αγορά –στόχο

Με την διαδικασία που περιγράψαμε στα προηγούμενα κεφάλαια, η επιχείρηση μπορεί τώρα να επιλέξει, όπως είπαμε, να απευθυνθεί, σε μια πρώτη φάση, σε 1-2 χώρες, λογικά εκείνες των οποίων οι αγορές είναι οι πλέον υποσχόμενες για το προϊόν ή τα προϊόντα της, εκείνες δηλαδή που έχουν συγκεντρώσει τις υψηλότερες βαθμολογίες κατά την διαδικασία δημιουργίας του μικρού καταλόγου των χωρών-στόχων.

Από το σημείο αυτό και μετά, δεν υπάρχει καμιά διαφορά ως προς τον τρόπο  αντιμετώπισης της ξένης αγοράς σε σχέση με την μητρική. Η επιχείρηση, αν θέλει να πετύχει, πρέπει να εφαρμόσει κάποιο σχέδιο, μια συγκεκριμένη πολιτική, ένα πλάνο δράσης, όπως θα το έκανε και στην ίδια την μητρική της αγορά.

Το πλάνο δράσης είναι συνδεδεμένο με μια συγκεκριμένη αγορά. Αυτό σημαίνει ότι αν η επιχείρηση επιλέξει να απευθυνθεί και σε μια άλλη θα πρέπει να εκπονήσει ένα άλλο πλάνο για την δεύτερη αγορά κ.ο.κ. Κάθε αγορά έχει τις ιδιαιτερότητές της. Το σχέδιο δράσης πρέπει να είναι προσαρμοσμένο αντίστοιχα.

Όπως προσπάθησα να εξηγήσω στα προηγούμενα κεφάλαια το πλάνο δράσης, η πολιτική που θα αναπτύξει η επιχείρηση για την κατάκτηση καθεμιάς αγοράς, δεν θα πρέπει να είναι άλλη από την εφαρμογή των κανόνων μάρκετινγκ, όπως έχουν διαμορφωθεί και εφαρμόζονται από την πλειοψηφία των πετυχημένων επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο. Ειδικά σήμερα, στα πλαίσια μιας προϊούσης παγκοσμιοποίησης και απελευθέρωσης των αγορών, θα είναι εξαιρετικά δύσκολο σε μια επιχείρηση να σταθεί σε διεθνές επίπεδο, στο οποίο ανήκει και η ίδια η μητρική της αγορά, εφαρμόζοντας πεπαλαιωμένες μεθόδους δράσης. Είναι σαν να κινείται με αραμπά όταν οι άλλοι χρησιμοποιούν τραίνα ή αεροπλάνα.

Κατά συνέπεια, η επόμενη δράση της επιχείρησης θα είναι η εκπόνηση ενός προγράμματος μάρκετινγκ, που θα αποτελέσει τον οδικό χάρτη των ενεργειών της για την κατάκτηση της μιας ξένης αγοράς-στόχο.

Το θέμα της επόμενης ανάρτησης θα αναφέρεται στα βασικά στοιχεία ενός προγράμματος μάρκετινγκ.

Γιάννης Παπαδημητρίου

14-5-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

Έρευνα για τον εντοπισμό ξένων αγορών-στόχων

Μετά την παρουσίαση των μεθόδων έρευνας αγοράς, ήτοι της πρωτογενούς και της δευτερογενούς έρευνας, η σημερινή ανάρτηση αναφέρεται στην προσπάθεια εντοπισμού εκείνων των ξένων χωρών-στόχων, των οποίων οι αγορές είναι οι πλέον υποσχόμενες για το προϊόν ή τα προϊόντα της επιχείρησης.

Ακόμα και μια μεγάλη επιχείρηση δεν θα είναι σε θέση να διαθέσει  απεριόριστους οργανωτικούς και χρηματοοικονομικούς πόρους, ώστε να καλύψει εξαγωγικά, δια μιας, όλες ή έστω ένα μεγάλο αριθμό ξένων αγορών. Πολύ περισσότερο ισχύει αυτό για μια μικρομεσαία επιχείρηση.

Το πιο λογικό είναι, τόσο μια μεγάλη, όσο και, κατά μείζονα λόγο, μια μικρομεσαία επιχείρηση να προσπαθήσουν να εστιάσουν το ενδιαφέρον και τις προσπάθειές τους, τουλάχιστον για την αρχή, σε ένα μικρό αριθμό ξένων αγορών.

Το ζητούμενο λοιπόν είναι να εντοπισθούν οι χώρες εκείνες, των οποίων οι αγορές, με κριτήριο τους επιδιωκόμενους με την εξαγωγική προσπάθεια στόχους, θα πρέπει να είναι οι πλέον υποσχόμενες, και στις οποίες θα επιχειρήσει τελικά  η επιχείρηση την εξαγωγική διείσδυση.

Η διαδικασία εντοπισμού των χωρών αυτών περιλαμβάνει κατά κανόνα δύο βασικές φάσεις, της προεπιλογής και της τελικής επιλογής.

Κατά την φάση της προεπιλογής, με βάση ορισμένα στοιχεία γενικής πληροφόρησης σε συνδυασμό και με κάποια πιο στοχευμένα κριτήρια, γίνεται ξεσκαρτάρισμα των χωρών του κόσμου ή έστω ενός μεγάλου αριθμού θεωρούμενων ως «υπόπτων», με σκοπό να δημιουργηθεί ένας κατάλογος πιθανών χωρών-στόχων, τον οποίο για ευκολία μπορούμε να ονομάσουμε ακριβώς έτσι, δηλαδή μεγάλο κατάλογο (long list) πιθανών χωρών-στόχων.

Εάν ο κατάλογος είναι υπερβολικά μεγάλος μπορεί να γίνει κάποια επεξεργασία για περιορισμό της έκτασής του. Μπορεί, φερ’ειπείν, να περιορισθεί στις χώρες εκείνες με τις μεγαλύτερες εισαγωγές του προϊόντος. Επίσης, μπορούν να χρησιμοποιηθούν και άλλα κριτήρια όπως, ο βαθμός δυσκολίας εισόδου στην αγορά, ο ρυθμός αύξησης του ΑΕΠ (Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν), ο ρυθμός αύξησης της αγοράς του συγκεκριμένου προϊόντος, η γεωγραφική γειτνίαση, η αγοραστική δύναμη των κατοίκων κ.ά.

Κατά την φάση της τελικής επιλογής, από τον μεγάλο κατάλογο προεπιλογής, στα πλαίσια μιας περισσότερο λεπτομερούς και αυστηρής διαδικασίας, με βάση συγκεκριμένα κριτήρια, επιλέγονται οι πλέον υποσχόμενες χώρες και δημιουργείται ένας κατάλογος, τον οποίο μπορούμε για ευκολία να ονομάσουμε μικρό κατάλογο (short list) πιθανών χωρών-στόχων.

Ο κατάλογος αυτός, στην ιδανική περίπτωση, δεν πρέπει να περιλαμβάνει περισσότερες από 5-6 χώρες, ανάλογα και με το μέγεθος των αγορών των χωρών αυτών.

Τόσο για μια μεγάλη, όσο πολύ περισσότερο, για μια μικρομεσαία επιχείρηση, δεν ενδείκνυται να αρχίσει την εξαγωγική προσπάθεια στις αγορές περισσότερων των 1-2 ξένων χωρών. Με αυτό τον τρόπο θα αποφευχθεί η διάχυση δυνάμεων και πόρων σε πολλά μέτωπα, με πολύ πιθανή την αποδυνάμωση και μείωση της αποτελεσματικότητας της προσπάθειας συνολικά.

Οι 1-2 χώρες για άμεση δράση μπορούν να προκύψουν από την βαθμολόγηση των χωρών του μικρού καταλόγου, με βάση ορισμένα κριτήρια που θα επιλέξει η επιχείρηση.

Οι χώρες του μικρού καταλόγου οι οποίες δεν θα συμπεριληφθούν στην άμεση προσπάθεια διείσδυσης θα αποτελέσουν την βάση για έναν νέο, επικαιροποιημένο, μικρό κατάλογο για χρήση τα επόμενα χρόνια.

Όλη η δουλειά προεπιλογής και επιλογής χωρών-στόχων μπορεί να γίνει από την ίδια την επιχείρηση, στην βάση δευτερογενών στοιχείων. Υπάρχουν διαθέσιμα πληθώρα δευτερογενών στοιχείων, τα οποία πρέπει να αναζητήσει ο ενδιαφερόμενος στις  κατάλληλες πηγές και φυσικά να τα επεξεργαστεί ανάλογα με τις ανάγκες του. Το έργο μπορεί να το φέρει σε πέρας η ίδια η ενδιαφερόμενη μικρομεσαία επιχείρηση, με την βοήθεια ενδεχόμενα ενός εξωτερικού συμβούλου, αν αυτό κριθεί αναγκαίο.

Σε αντίθεση, μια μεγάλη επιχείρηση μπορεί πολύ πιθανόν να δράσει διαφορετικά. Επειδή για μια μεγάλη επιχείρηση η είσοδος σε μια νέα ξένη αγορά συνεπάγεται δέσμευση σημαντικών δυνάμεων και πόρων, η επιχείρηση αυτή θα απαιτήσει υψηλό βαθμό ακρίβειας των πληροφοριακών στοιχείων, πράγμα που σημαίνει, ότι πέρα από την δευτερογενή έρευνα, θα προσπαθήσει να συγκεντρώσει στοιχεία και με την πρωτογενή μέθοδο. Οι διαδικασίες της πρωτογενούς μεθόδου, ωστόσο, κάνουν απαραίτητη την εμπλοκή εξειδικευμένης εταιρείας παροχής αντίστοιχων υπηρεσιών και έχουν έτσι και αντίστοιχο κόστος.

Μια μικρομεσαία επιχείρηση δεν διαθέτει τις δυνάμεις, ενώ δεν είναι ίσως και τόσο απαραίτητο να επιχειρήσει κάτι ανάλογο. Για την μικρομεσαία επιχείρηση, όταν μάλιστα διαθέτει περιορισμένη ή καθόλου εξαγωγική εμπειρία, πρώτη προτεραιότητα είναι να κάνει κάπου μια αρχή, χωρίς, αρχικά τουλάχιστον, μεγάλες απαιτήσεις.

Η επόμενη ανάρτησή μας θα αναφέρεται στην διαδικασία δημιουργίας του μεγάλου καταλόγου πιθανών χωρών-στόχων.

Γιάννης Παπαδημητρίου

15-3-2016

 

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο υπογράφων.

 

 

Φέτα. Μια μικρή ιστορία του περίφημου ελληνικού τυριού και μια πρόταση

Με την διάδοση της ελληνικής διατροφής μέσω των ομογενών σε διάφορες χώρες του κόσμου, κυρίως όμως με την άνοδο του τουρισμού στην Ελλάδα, το ελληνικό τυρί φέτα εξελίχτηκε σε ένα εξαιρετικά δημοφιλές τυρί διεθνώς, με αποτέλεσμα να προσελκύσει παραγωγούς από πολλές χώρες, κυρίως όμως τις βόρειοευρωπαϊκές, οι οποίες, όπως είναι γνωστό, έχουν μεγάλη παραγωγή γάλακτος και αναζητούν συνεχώς νέες αγορές για τα γαλακτοκομικά προϊόντα τους.

Όλοι γνωρίζουμε βέβαια ότι η μόνη σχέση που έχει το παρασκευαζόμενο από τους παραγωγούς αυτούς τυρί με την ελληνική φέτα είναι η εμφάνιση και ίσως και η υφή. Δεν έχει απολύτως τίποτε το κοινό με τον τρόπο παρασκευής της ελληνικής φέτας, την ποιότητα και φυσικά την γεύση.

Και ενώ, στο μεταξύ, κατοχυρώθηκε ως ελληνικό προϊόν ΠΟΠ η ελληνική φέτα στις χώρες της ΕΕ, σε χώρες εκτός ΕΕ, το παραπάνω άσπρο μαλακό τυρί από αγελαδινό γάλα συνεχίζει να κυκλοφορεί ως φέτα, αφού σε αυτές δεν ισχύει ο χαρακτηρισμός ΠΟΠ.

Κατά την 10ετία του 1980, όταν υπηρετούσα στο Μόναχο, ένοιωσα μεγάλη έκπληξή όταν πληροφορήθηκα από τον εισαγωγέα της φέτας «Δωδώνη» στην τότε Δ. Γερμανία, ότι αναγκάζονταν να χαρακτηρίζει στα τιμολόγια εισαγωγής την φέτα «Δωδώνης», ως «άσπρο μαλακό τυρί», γιατί, αν θυμάμαι καλά, ως τέτοιο χαρακτήριζε το κοινοτικό δασμολόγιο ένα αντίστοιχο τυρί της Κορσικής από κατσικίσιο γάλα, για το οποίο δεν υπήρχαν περιορισμοί, ενώ για την ελληνική φέτα ίσχυε τιμή κατωφλίου, πράγμα που σήμαινε την επιβολή επιβάρυνσης προκειμένου να κυκλοφορήσει στην αγορά της τότε ΕΟΚ. Την εποχή εκείνη, δηλαδή, κυκλοφορούσε στην ΕΟΚ επίσημα το βορειοευρωπαϊκό άσπρο μαλακό τυρί ως φέτα, ενώ η ελληνική φέτα ως άσπρο μαλακό τυρί, γιατί διαφορετικά ως φέτα θα είχε υψηλότερο κόστος εισαγωγής.

Η τιμή κατωφλίου για την φέτα είχε προστατευτικό χαρακτήρα της κοινοτικής παραγωγής και ήταν φυσικά αποτέλεσμα του λόμπυ των παραγωγών «φέτας» της ΕΟΚ.

Οι ίδιοι βορειοευρωπαίοι παραγωγοί «φέτας» κατάφεραν αργότερα να αποτρέψουν την πρώτη προσπάθεια κατοχύρωσης της ελληνικής φέτας ως ΠΟΠ προϊόντος, πράγμα που τελικά επιτεύχθηκε με σημαντικό κόπο κατά την δεύτερη προσπάθεια.

Όταν αργότερα βρέθηκα να υπηρετώ στην Νέα Υόρκη, ήρθα πάλι σε επαφή με το ζήτημα της φέτας. Το έναυσμα  ήταν το γεγονός ότι η Κύπρος είχε καταφέρει να κατοχυρώσει στις ΗΠΑ την επωνυμία χαλούμι ως κυπριακή επωνυμία (registered trade mark). Ψάχνοντας, διαπίστωσα ότι ήταν αδύνατο να συμβεί το ίδιο με την ελληνική φέτα. Ο λόγος ήταν ότι υπήρχαν στις ΗΠΑ παραγωγοί  «φέτας», δηλαδή άσπρου μαλακού τυριού που ονόμαζαν φέτα, οι οποίοι βάσει της νομοθεσίας θα ενημερώνονταν και θα καλούνταν από το υπουργείο εμπορίου των ΗΠΑ να διατυπώσουν την σύμφωνη γνώμη τους ή τυχόν αντιρρήσεις τους.

Οι αμερικανοί παραγωγοί «φέτας» ήταν κυρίως ελληνικής καταγωγής. Προκειμένου να μην πληρώνουμε άδικα δικηγόρους (στις ΗΠΑ οι υπηρεσίες τους είναι πανάκριβες), προσπάθησα να βολιδοσκοπήσω τους Ελληνοαμερικανούς παραγωγούς «φέτας», με το ερώτημα αν θα δέχονταν την κατοχύρωση της ελληνικής φέτας σαν σήμα κατατεθέν για το ελληνικό προϊόν. Η απάντηση ήταν αναμενόμενα αρνητική, αφού οι Ελληνοαμερικανοί παραγωγοί στόχευαν και αυτοί στην ίδια αγορά, δηλαδή στους ομογενείς και στους εξοικειωμένους με το ελληνικό προϊόν αμερικανούς. Ας σημειωθεί ότι παραγωγοί χαλουμιού δεν υπήρχαν τότε στις ΗΠΑ και συνεπώς δεν υπήρχαν και αντιρρήσεις για το κυπριακό προϊόν.

Τώρα, πληροφορούμαι, (βλ. άρθρο κας Τάνιας Γεωργιοπούλου, στην Οικονομική Καθημερινή, της 14-2-2016, με τον χαρακτηριστικό τίτλο «το λευκό τυρί νικάει κατά κράτος την ελληνική φέτα στο ράφι»), ότι η ελληνική φέτα βιώνει νέες περιπέτειες. Συγκεκριμένα, σύμφωνα με το άρθρο, φαίνεται να υπάρχει προσπάθεια να προωθηθεί το άσπρο μαλακό τυρί ακόμα και στην ίδια την ελληνική αγορά, ουσιαστικά σαν φέτα, δια της πλαγίας οδού, με την βοήθεια δυστυχώς και ορισμένων συμπολιτών μας. Έτσι, σε ξενοδοχεία στην Ελλάδα προσφέρεται το τυρί αυτό, π.χ. σαν συστατικό της χωριάτικης σαλάτας, χωρίς να διευκρινίζεται στους καταναλωτές ότι δεν πρόκειται για ελληνική φέτα. Αποτέλεσμα είναι, σύμφωνα με το άρθρο, οι τουρίστες να εξοικειώνονται με την γεύση του και να νομίζουν ότι τρώνε ελληνική φέτα, αναζητώντας το με αυτή την γεύση και στις πατρίδες τους, όπως βεβαιώνει Έλληνας εισαγωγέας φέτας σε ευρωπαϊκή χώρα.

Το άρθρο, μας πληροφορεί ακόμα, ότι π.χ. στις Βρυξέλλες κυκλοφορεί άσπρο μαλακό τυρί με την επωνυμία “fromage mediterraneen” που πουλιέται μάλιστα κατά 2 Ευρώ το κιλό ακριβότερο από την γνήσια ελληνική φέτα.

Αυτή είναι η μικρή ιστορία της φέτας που ήθελα να σας διηγηθώ. Και τώρα συνεχίζω με την πρόταση που προανήγγειλα στην επικεφαλίδα.

Από τις διεργασίες στην διεθνή αγορά είναι ξεκάθαρο ότι οι ανταγωνιστές δεν το βάζουν κάτω. Και αυτό, γιατί γνωρίζουν ότι το ελληνικό τυρί αρέσει και ότι υπάρχει προφανώς μια μεγάλη αγορά σε διεθνές επίπεδο, από την οποία προσπαθούν με κάθε τρόπο να επωφεληθούν.

Προσωπικά, πιστεύω, ότι οι Έλληνες παραγωγοί πρέπει να πάρουν την τύχη του προϊόντος τους στα χέρια τους. Με δική τους πρωτοβουλία και δευτερευόντως με την βοήθεια του κράτους, να προσπαθήσουν να επωφεληθούν, αυτοί πρώτοι, από την μεγάλη διεθνή ζήτηση για το προϊόν τους. Αυτό, ωστόσο, πρέπει να γίνει με όρους αγοράς και πιο συγκεκριμένα με όρους μάρκετινγκ.

Θα πρέπει να φροντίσουν, ώστε να εδραιωθεί στο μυαλό των διεθνών καταναλωτών ότι η ελληνική φέτα είναι μοναδική, δεν συγκρίνεται με καμιά απομίμηση σε μορφή άσπρου μαλακού τυριού ή με “φέτες” από αγελαδινό γάλα.

Για να γίνει αυτό, θα πρέπει να εκπονηθεί σχέδιο με στόχο την δημιουργία εθνικής επωνυμίας (national brand name) για την ελληνική φέτα. Η επωνυμία αυτή, με τις κατάλληλες δράσεις μάρκετινγκ, να επιχειρηθεί να τοποθετηθεί στο μυαλό των καταναλωτών (product positioning) ως ένα γκουρμέ προϊόν, με μια φράση  όπως π.χ., η “γνήσια ελληνική φέτα”, η “η μόνη γνήσια φέτα”, η “η αληθινή φέτα” κλπ., με προσδιοριστικά χαρακτηριστικά την ασύγκριτη ποιότητα, την μοναδική γεύση, τον παραδοσιακό, υγιεινό τρόπο παρασκευής επί χιλιάδες χρόνια, ως κάτι π.χ. σαν η «μερσεντές» των άσπρων μαλακών τυριών (το πιο πρόσφατο  σλόγκαν της γερμανικής αυτοκινητοβιομηχανίας είναι, ως γνωστόν, “the best or nothing”) κ.ο.κ.

Το ελληνικό προϊόν έχει όλα τα εχέγγυα να εξελιχθεί σε εθνική επωνυμία διεθνούς εμβέλειας. Για να αποκτήσει όμως την διεθνή εμβέλεια, η εθνική επωνυμία της ελληνικής φέτας πρέπει να προωθηθεί στις διεθνείς αγορές με τα κατάλληλα μέσα και μεθόδους μάρκετινγκ, ώστε να αποκτήσει σιγά-σιγά ένα καλό βαθμό αναγνωρισιμότητας, πράγμα που θα απαιτήσει βέβαια και κάποια δαπάνη. Το κυριότερο όμως σε μια πρώτη φάση είναι να τεθεί, να συζητηθεί και να υιοθετηθεί η ιδέα.

Κάτω από την εθνική επωνυμία, π.χ. «γνήσια ελληνική φέτα» – είναι δουλειά των δημιουργικών πως θα διαμορφωθεί η επωνυμία και το μήνυμα που θα την συνοδεύει -, θα μπορούν να προωθούνται στις διεθνείς αγορές οι φέτες των επί μέρους Ελλήνων παραγωγών, οι οποίοι επίσης θα μπορούν να διαφοροποιούνται μεταξύ τους με πολλούς τρόπους, με το προϊόν το ίδιο (π.χ. τοποθετώντας το μέσα σε βάζο με ελαιόλαδο και βότανα κλπ.), με την συσκευασία και πολλούς άλλους τρόπους που οι ίδιοι θα επινοήσουν.

Σε ποιά αγορά όμως πρέπει να στοχεύσει η ελληνική φέτα με την εθνική επωνυμία; Προσωπικά, πιστεύω, ότι η αγορά στόχευσης πρέπει να είναι η ομάδα διεθνών καταναλωτών, φίλων της εκλεκτής και υγιεινούς διατροφής και ταυτόχρονα υψηλού εισοδηματικού επιπέδου, οι οποίοι είναι και σε θέση να  πληρώσουν για το ξεχωριστό ελληνικό προϊόν υψηλότερο τίμημα.

Αφού η ελληνική παραγωγή φέτας δεν θα μπορέσει ποτέ να καλύψει την παγκόσμια ζήτηση, λόγω περιορισμένων παραγωγικών δυνατοτήτων αιγοπρόβειου γάλακτος (ο ισχύων νόμος παρασκευής φέτας προβλέπει ποσοστό πρόβειου γάλακτος κατά 100%, που μπορεί όμως να μειώνεται μέχρι  κατ’ελάχιστον 80% και το υπόλοιπο να συμπληρώνεται από κατσικίσιο γάλα), ας είναι ένα προϊόν που θα επιτυγχάνει υψηλές τιμές διεθνώς και θα αποφέρει αντίστοιχα οφέλη στους παραγωγούς, αλλά και στο κράτος και την ελληνική κοινωνία, ως εξής: (α) με αυξημένες εισπράξεις συναλλάγματος, (β) με μειωμένες δαπάνες για επιδοτήσεις στους κτηνοτρόφους,  και (γ) με την γενικότερη ενίσχυση και προβολή της ελληνικής κουζίνας και του ελληνικού τρόπου διατροφής, στα πλαίσια μάλιστα της μεσογειακής διατροφής, που θα έχει ευνοϊκές επιπτώσεις στις εξαγωγές ελληνικών τροφίμων και θα συμπαρασύρει και μια σειρά άλλων, όπως π.χ. ελαιόλαδο, ελιές κλπ., στην διάκριση και την επιτυχία στις διεθνείς αγορές, όπως, από την ποιότητα και τις διατροφικές αρετές τους, τους αξίζει.

Την πρόταση για εκμετάλλευση της ισχυρής διεθνούς ζήτησης για ελληνική φέτα, μέσα από την δημιουργία εθνικής επωνυμίας διεθνώς αναγνωρίσιμης, είχα καταθέσει και την εποχή της θητείας μου στην Νέα Υόρκη. Ίσως όμως τώρα να είναι πιο ώριμα τα πράγματα και να τύχει καλύτερης υποδοχής από τους ενδιαφερόμενους.

Όπως συνήθως, καλώ όλους, τους παλιούς και προ πάντων τους νέους συναδέλφους και φυσικά και όλους τους άλλους αναγνώστες, να σχολιάσουν την πρότασή μου και γενικότερα να εκφράσουν τις απόψεις τους για το ζήτημα της φέτας στα πλαίσια ενός γόνιμου διαλόγου. Πιστεύω, ότι ο κλάδος ΟΕΥ είναι ο πλέον αρμόδιος να παρουσιάζει ερεθίσματα για την βελτίωση της κατάστασης στις ελληνικές εξαγωγές.

Γιάννης Παπαδημητρίου

7-3-2016

 

 

 

 

 

Επιχειρηματικότητα και οικονομική ανάπτυξη

 

Προχθές άκουσα στο ραδιόφωνο για τον θεσμό Hellenic Entrepreneurship Award (HEA) που ίδρυσε και χρηματοδοτεί ο διεθνής όμιλος LIBRA Group που ανήκει σε Έλληνες (οικογένεια Λογοθέτη). Αυτό που εντυπωσιάζει είναι το πλούσιο πρόγραμμα  κοινωνικής ευθύνης του ομίλου LIBRA (βλ. http://www.libra.com/media/532611/libra_csr_brochure_en_201602.pdf).

Ο θεσμός ΗΕΑ έχει σαν σκοπό την προώθηση της επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα. Από το 2012 που ιδρύθηκε έχουν βραβευθεί ήδη αρκετές νεοφυείς (start ups) επιχειρήσεις.  Το συνολικό ποσό που θα δοθεί εφέτος  ως άτοκα δάνεια στους νικητές ανέρχεται σε 1.250.000 Ευρώ (βλ. http://www.libra.com/media/524747/2015.12.07.lib_-_hea_2016_opens_for_entries.pdf ).  Εκτός από την οικονομική βοήθεια, ο όμιλος προσφέρει και την συμβουλευτική στήριξη των νικητών, εντελώς αδέσμευτα.

Πρόκειται σίγουρα για αξιέπαινη προσπάθεια. Δεν φτάνει βέβαια για να  φτιάξει μόνη αυτή την ελληνική οικονομία, δείχνει όμως τον δρόμο που πρέπει να ακολουθήσουμε, αν θέλουμε να δημιουργήσουμε μια σωστή και αποτελεσματική οικονομία που θα δημιουργήσει θέσεις εργασίας και εισόδημα για όλους και θα επαναφέρει το χαμόγελο στα χείλη μας.

Ο δρόμος αυτός δεν είναι άλλος από την προώθηση του επιχειρηματικού πνεύματος και την ανάδειξη σωστών επιχειρηματιών, δηλαδή συμπολιτών μας που μπορούν να πάρουν ρίσκα και έχουν το ταλέντο και τις δεξιότητες  να τολμήσουν και να δημιουργήσουν, στα πλαίσια βέβαια μιας ανταγωνιστικής οικονομίας, όπως είναι σήμερα σε μεγάλο βαθμό η παγκοσμιοποιημένη διεθνής οικονομία, αλλά όχι εν πολλοίς η κρατικοδίαιτη ελληνική οικονομία.

Το εξωστρεφές παραγωγικό μοντέλο που έχει ανάγκη η Ελλάδα σήμερα, μετά την κατάρρευση του γεμάτου στρεβλώσεις και στηριζόμενου στις  πελατειακές σχέσεις και την διαφθορά, κρατικοδίαιτου και  κρατικίστικου μέχρι τώρα συστήματος, δεν θα ευδοκιμήσει αν δεν στηριχθεί σε σωστούς επιχειρηματίες,  με σύγχρονες αντιλήψεις για τον οικονομικό και κοινωνικό ρόλο των επιχειρήσεων.

Η επιχείρηση είναι το κύτταρο, μέσα στο οποίο μπορεί να παραχθεί πλούτος και αυτό άσχετα από το οικονομικοκοινωνικό σύστημα. Στο πλαίσιο της επιχείρησης πραγματοποιείται ο συνδυασμός των παραγωγικών συντελεστών για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών, τα οποία αποτιμούνται στην αγορά και δημιουργούν προστιθέμενη αξία ή άλλως εισόδημα.

Η κατάρρευση του υπαρκτού σοσιαλισμού, ανέδειξε την ανωτερότητα του συστήματος της ελεύθερης ανταγωνιστικής αγοράς, το οποίο στηρίζεται στην ελεύθερη απόφαση  των αγορών, δηλαδή των καταναλωτών/χρηστών ως προς το ποιες ανάγκες και/ή επιθυμίες επιλέγουν να ικανοποιήσουν, αποφασίζοντας  έτσι αυτοί για την χρήση των παραγωγικών συντελεστών και όχι κάποιος γραφειοκράτης μέσα σε ένα κυβερνητικό ή ακόμα χειρότερα, ένα κομματικό γραφείο.

Στο σύστημα της ελεύθερης ανταγωνιστικής αγοράς είναι δουλειά του επιχειρηματία να διαγνώσει τις υπάρχουσες, όσο και τις λανθάνουσες ανάγκες και επιθυμίες των καταναλωτών/χρηστών και να συνδυάσει τις  παραγωγικές του δυνάμεις κατά τρόπο που να ικανοποιήσει, τις ανάγκες/επιθυμίες αυτές, καλύτερα από τους ανταγωνιστές του. Ειρήσθω εν παρόδω, ότι αυτή είναι η πεμπτουσία του μάρκετινγκ.

Η κοινωνία, πέρα από την δημιουργία φιλικού για την επιχειρηματικότητα περιβάλλοντος, πρέπει να έχει κατανόηση και να παραχωρεί κίνητρα, δηλαδή να ανταμείβει ανάλογα τον επιχειρηματία, μέσα από ένα δίκαιο φορολογικό σύστημα. Γιατί, όπως προελέχθη, αυτός είναι που παίρνει ρίσκα, τολμά και έχει και τις δεξιότητες να δημιουργεί πλούτο, δηλαδή απασχόληση και εισόδημα για όλους εκείνους που δεν μπορούν ή επιλέγουν να μην το κάνουν.

Εν κατακλείδι, η χώρα μας έχει απόλυτη ανάγκη από σωστούς, σύγχρονους επιχειρηματίες, απαλλαγμένους από τις στρεβλώσεις και τις κακές συνήθειες του παρελθόντος και θα πρέπει να είναι πρόθυμη να τους ανταμείψει όσο τους αξίζει, γιατί έτσι θα βοηθηθεί η ίδια και οι πολίτες της.

Τέλος, καλώ όλους τους φίλους αναγνώστες να σχολιάσουν ή να εκφράσουν την άποψή τους για το συγκεκριμένο θέμα, στα πλαίσια ενός εποικοδομητικού διαλόγου.

Γιάννης Παπαδημητρίου

10-2-2016

Tag Cloud

%d bloggers like this: